編輯導語：在上一篇文章《SaaS的使命：組織升級》中，作者講了B端産品經理的學習能力應該如何培養，并且分享了4種有效的學習方法。繼上篇後，作者繼續和我們談一談B端産品經理快速成長的另外兩個關鍵能力：結構化思維、溝通能力。

1. 第二個底層能力：結構化思維

C端産品很強調用戶心理狀态和感受。

比如，在2021年微信之夜上，張小龍說：“我們之前嘗試用視頻動态表達一個人的狀态，但視頻化表達在這個地方其實挺困難的。因為确實拍個視頻讓所有的好友看到，這個壓力還是挺大的。”微信為什麼能這麼成功？和張小龍對用戶心理的精準把握關系很大。

而B端産品就不一樣了，它更強調開源節流，強調效率提升和風險管控，需要産品經理具備理性的思維。

同時，企業的日常運轉往往涉及複雜的多部門協同，企業經營結果的好壞，也受到内外部多種因素的影響。因此，當産品經理面對一個需求時，就需要具備快速梳理、精準定位并解決問題的能力。

要具備這樣的能力，除了掌握B端産品經理專業技能（後續文章會專門講解），更重要的就是具備結構化思維。

1.1 什麼是結構化思維

關于結構化思維，比較學術化的解讀是：通過梳理事物的結構，從而引導思維和表達，并幫助我們分析和解決問題的一種思考方法。打個比方，如果說解決問題的線索像一顆顆珍珠，那麼結構化思維就是“把珍珠串成項鍊”的棉線。

曾經，我去拜訪一位潛在客戶。客戶提出一個“小”需求，即通過我們的B端移動端錄入訂單，然後對接到他們的ERP系統即可。如下圖所示：

但是客戶的需求，往往隻是反映了他們的“痛點”，并不能簡單就得到解決方案，當然更不能直接聽從客戶的“解決方案”。

這時候，就需要我們通過結構化思維來對需求相關的業務進行通盤分析，從而幫助客戶理清思路，也幫助我們找到合适的解決方案。在這個案例中，可以按照如下結構進行分析：

這個結構實際上就是圍繞着“銷售訂單”這個線索，将相關的業務流程都列舉出來，再依次進行分析，很快就能夠得到答案。

1.2 結構化思維≠智力

我曾經有一個下屬，剛從重點大學畢業，聰明又外向，是一個優秀的年輕人。不過，可能是因為在大學缺乏結構化思維訓練的原因，他在擔任産品經理的過程中，遇到了不小的挑戰。

比如，他在梳理某個集團管理方案時，就不能恰當的把一個複雜問題分解為多個簡單問題，因此方案多次被我打回去重做。其實，我是相信他能夠克服這個困難的，也很願意幫助他實現能力的飛躍。可惜的是，不久他就主動離職，也給我留下一個小小的遺憾。

其實，我也不是天生就具備結構化思維。上大學以前，不管是做事還是說話，大家都認為我分不清輕重、說不到重點。所幸，我在大學看了大量的管理經典書籍，比如《基業長青》、《追求卓越》等等，這些書籍鍛煉了我的結構化思維，也讓我在後來的IT咨詢生涯中，能夠很好地和客戶管理層進行溝通。

1.3 結構化思維的培養

根據我自己的經驗，有四種方法可以有效提升我們的結構化思維。

1.3.1 閱讀管理經典

閱讀經典管理書籍，就像和作者進行親密的交談。這些管理學大師們，很擅長将一個新發現或者獨特觀點，用清晰、嚴密的語言表述出來，再通過一個個案例佐證，讓你不得不信服。

比如克裡斯坦森的《創新者的窘境》，為了說明什麼是颠覆式創新，他首先将技術分為了延續性技術和颠覆性技術：

所謂延續性技術，主要通過擴展或者優化現有功能，來增強主流産品的性能；而颠覆性技術則采用全新的方法來解決一個問題。颠覆性技術一開始并不起眼，往往從一個非主流市場起步，很容易被大企業所忽略。但是它的進步速度很快，最終會颠覆掉現有産品，占據主流市場。如下圖所示：

克裡斯坦森還舉了一個例子。液壓式挖掘機剛誕生的時候，雖然挖掘精度更高而且更安全，但由于每鏟的鏟土量隻有0.25立方碼，遠低于主流的纜控式挖掘機（1到4立方碼），因此隻能被賣到更低端的個人房屋工程隊裡。

但是液壓式技術發展迅猛，10年後已經能夠滿足主流市場需求，又過了10年甚至達到每鏟10立方碼。于是所有工程隊紛紛購買鏟土量更大、而且更精準更安全的液壓式挖掘機，原有的成熟企業幾乎都被迅速淘汰。

《創新者的窘境》實際上就是一個很好的結構化思維範例：将創新分類，分别闡述其特點和差異，從而推導出“颠覆式創新戰勝延續性創新”的結果。再用實際的案例，來論證這個推導的過程。

如果我們能夠反複、大量閱讀這樣的經典管理書籍，就一定能夠提高自己的結構化思維能力。

1.3.2 掌握經典的“思維模型”

如果我們能夠掌握一些經典的“結構化思維模型”，就能夠直接按照這些成熟的模型來整理線索和發掘問題。

比如，由愛德華茲·戴明宣傳并普及的PDCA，又被稱戴明環。PDCA的含義是将質量管理分為四個階段，即Plan（計劃）、Do（執行)、Check（檢查）和 Act（處理）。實際上，PDCA也非常适用于項目管理，因為項目管理特别強調把項目分為多個階段，然後每個階段都進行計劃、執行以及檢查和處理。

現在的公司管理越來越強調項目制，如果熟練運用PDCA，将有利于我們快速理清思路，有效提高溝通效率。

下面，再給大家介紹兩種常用的思維模型：

1）4P模型

20世紀60年代，美國營銷學學者傑羅姆·麥卡錫教授提出了4P營銷組合策略。

4P理論示意圖

如圖所示，4P是4個單詞的首字母組合，其含義如下：

• 産品（Product）：滿足客戶需求的産品或服務
• 價格（Price）：讓顧客負擔得起的價格
• 推廣（Promotion）：讓顧客了解産品的優點
• 渠道（Place）：讓顧客買得到産品

如果需要與市場負責人或者CEO溝通時，4P是我們必須掌握的思維模型。因為4P模型是很多企業營銷策略的基礎。比如快消品分銷強調的“買得起”、“買得到”、“樂得買”，就分别對應價格、渠道、産品和推廣。

如果産品經理深刻理解4P理論，除了能夠提高對營銷模式的洞察力，也能夠更加全面的看待企業經營。

2）客戶生命周期模型

在服務客戶的過程中，我們需要把客戶分成不同的類型，從而針對性的制定服務策略。而客戶生命周期模型，就是一種常見的客戶分類方法。一般來說，我會按照如下階段對客戶進行分類：

• 潛在客戶：即還沒有成交，但存在購買意向的客戶。比如，如果是電商，那麼這樣的客戶可能已經注冊，但還未下單；如果是傳統服務業，可能已經到店體驗，但還沒有正式付費購買。
• 新成交客戶：一般來說，新成交客戶是指存在正式購買行為的客戶。比如，已經在平台下過一個訂單，或者購買了線下會員服務。
• 留存客戶：老客一般是指下過多個訂單，并保持一定消費頻率的客戶。在不同行業，留存客戶的定義可能有一定差異。比如在美業，留存客戶可能會被定義為已經充值，并保持一定到店頻率的客戶。當然，留存客戶還可以進一步細分，比如按照消費金額劃分，按照滿意度劃分等。按照消費金額劃分，可以讓我們更聚焦于高消費的客戶，而高滿意度的客戶則更有可能進行轉介紹。
• 潛在流失客戶：潛在流失客戶可能一段時間（比如3個月）已經沒有下單或者到訪門店，這樣的客戶需要我們重點關注。因為一旦流失，再要喚醒就很困難了。有些企業會進一步細分潛在流失客戶，比如1個月未到店和3個月未到店等，以區分流失風險的嚴重程度。
• 流失客戶：流失客戶已經較長時間不到訪。比如，如果客戶最低一個月到訪一次，那麼超過12個月不到訪，基本就可以判定為流失客戶了。客戶流失是一件非常可惜的事情，因為喚回的難度和成本都是相當大的。因此，如果一個企業的客戶流失率很高，那這樣的企業發展空間就很容易受限。

當然，不同的行業可能有不同客戶階段命名，甚至劃分出更精細的階段。但是，隻要我們掌握最基本的客戶生命周期模型，就可以在和客戶交流時，先“搭好架子”，再根據行業情況和客戶具體情況，進行相應的調整。

3）使用輔助思考工具

B端産品設計的過程，實際上是思考經營管理方案的過程，也是一個涉及多個角色、多個階段、多個重難點，需要得出多個“子解決方案”的思考過程。

如果我們隻是單純用頭腦思考，除了效率低下、容易出現錯漏，也很難提高我們的思維能力。因此，推薦大家在平時思考的過程中，多使用輔助思考工具。思維腦圖和流程圖是兩種B端産品經理最常用的工具，也推薦大家平時多使用。

思維腦圖有很多種工具，包括MindManager、XMind等，也很容易上手，在這裡就不敷述。流程圖我個人比較喜歡用Office的Visio，當然ProcessOn也是不錯的流程圖繪制工具。流程圖首先要分層，至少要分為概要流程和詳細流程。

概要流程主要是幫助我們對業務有一個完整的視角。而詳細流程則要說清楚：什麼崗位在哪個步驟要完成什麼任務，任務輸入是什麼，任務輸出是什麼，以及各個任務的詳細描述和重難點描述。

4）日常運用

結構化思維也是一種實踐技能，同樣遵守127原則，即10%的知識、20%的練習和70%的實踐。

因此，在日常工作中，我們要有意識的運用各思維模型和輔助思考工具，對客戶的實際業務進行梳理和分析。在工作之外，我們要勤于動筆，将思路寫下來，再反複思考和修改，直到我們的邏輯是清晰的、完整的。

羅馬不是一天建成的。但是，隻要勤加練習，堅持一段時間下來，就肯定會有所進步。

2. 第三個底層能力：溝通能力

2.1 什麼是溝通能力

可能你會說，溝通不是很簡單嗎？說得清，聽得懂，就是有效的溝通。

你說的沒錯，能夠把信息準确傳遞給對方，确實就具備了基礎的溝通能力。但在實際工作中，僅僅“把事情說清楚”，還遠遠不夠。

其實，我們可以把溝通過程分為三個部分：心、腦、手。如果不能打開對方的“心扉”，讓他産生安全感，甚至對我們産生好感，那麼，對方就不可能真正接受我們的觀點，更不可能采取實際行動來配合我們的工作了。

所謂“讓他産生安全感”，就是讓對方認識到：“我們并不是來損害他的利益的”；而對我們産生好感，則需要讓他認識到，我們是來幫助他的，并且也是值得信任的。

讓對方産生安全感和好感，才能實現真正高效的溝通。

曾經，我接受一位董事長朋友的邀請，到一家傳統企業擔任管理顧問，推動企業數字化轉型。我一到位，就啟動了對一線門店的調研，并根據調研結果提出了“All in 微信”等IT戰略。

可是我很快發現，COO對數字化轉型并不是很感冒，我召開了幾次會議，他都因為“其他重要的工作”而缺席。經過溝通我發現，原來這家企業的CRM系統一直存在大大小小的問題，數據也不準确，導緻運營部門怨聲載道。

運營部門甚至建立了一套手工報表體系，每個門店都設立了行政人員來處理這些報表工作。對于COO來說，解決CRM系統的問題才是他當下最緊迫的問題。況且，我初來乍到，他并不了解我的能力和人品，對我有所戒備也就在所難免了。

明白了問題所在，我便将工作重心調整到CRM系統上。通過調整人員、建立問題跟蹤機制等手段，幾個月後，CRM系統的數據準确性已經達到了99.97%，用戶體驗也得到了很大改善。

更重要的是，運營部門因此抛棄了手工報表，對各門店的行政人員也進行了大量裁減。COO終于對我産生了“好感”，在接下來的工作中，他非常配合我的項目，新的IT戰略的推進，也因此順利了很多。

如果我當時沒有認識到症結所在，而一味想着去說服COO，這樣的溝通是不會有效的。在這種時候，過多的語言溝通意義并不是很大，如何打開COO的心扉，獲得COO的信任，才是高效溝通的關鍵。

2.2 高效溝通的重要性

作為一個B端産品經理，高效溝通的能力非常重要。因為整個産品規劃和落地的過程，實際上就是一個溝通的過程：

1. 在需求調研階段：你需要了解客戶的業務細節和痛點。如果客戶是大企業，還可能需要和存在利益沖突的多個用戶進行溝通；
2. 在方案/産品設計階段：你需要得到領導對方案的認可。另外，這個階段和客戶、設計、研發的溝通，也很重要；
3. 在産品上線階段：你可能需要處理bug，安撫客戶和運營/客戶成功部門的情緒；
4. 在産品運營/疊代階段：你需要和客戶、運營/客戶成功部門保持良好的協作關系，因為你必須依靠他們的幫助，才可能讓你的産品越來越優秀。

如果一個B端産品經理擁有良好的溝通能力，那麼他的産品工作和職業生涯都會更為順利。

小王和小李都是部門的初級産品經理。小王有個小毛病，其他部門同事找他協助處理工作時，他總有些不耐煩，因此沒少被其他部門投訴。領導也因此不敢讓他承擔更重要的工作。小李則很善于溝通，因為一直對人熱心，協助别人也是盡力做到完美。

因此他負責的工作，總能得到其他部門的配合。後來，領導開始讓小李負責公司的一個重要系統，小王則隻能配合小李的工作。雖然因為一些原因，小李又跳槽去了新公司，但是他在新公司發展也很順利，隻用了半年時間，就成為了公司的産品總監。

小王和小李的差距，其實主要就在于溝通能力。如果B端産品經理的工作需要很多人的配合，因此溝通能力是一項非常關鍵的能力。

實際上，越是大企業，越是高端職位，對溝通能力要求越高。如果大家希望以後去大公司工作，或者在企業擔任CXO等高端職位，就一定要提前鍛煉自己的溝通能力。

2.3 如何培養溝通能力

很多産品經理溝通存在問題，主要原因在于太關注“事”，而對“人”關注不夠。比如，有些産品經理在溝通時急于達到自己的目的，不考慮對方的想法，這樣的溝通效果可想而知。

我們必須認識到：打開對方的心扉，是有效溝通的前提。因此，培養溝通能力，重點在于培養人和人之間的信任關系。

具體來說，可以通過以下幾種方式培養我們的溝通能力：

1. 閱讀經典書籍：有很多經典書籍講過如何培養溝通能力，比如帕特森的《關鍵對話》，也推薦大家讀一讀；
2. 更重視合作方的利益：沒有人喜歡和“隻考慮自己利益”的人合作。因此，如果能養成“先考慮對方利益”的習慣，将大大提高我們的溝通能力；
3. 平時注意培養信任關系：如果有一位同事，平時見面隻是簡單打個招呼，突然有一天他又是給你送禮又是說好話，你會怎麼想呢？你很可能覺得這個人有求于你，突然的熱情隻是他的權宜之計罷了。

其實，一個人的溝通能力絕不僅僅體現在正式合作的時候，更是體現在日常的工作和生活中。比如，下屬生了小孩，你有沒有給他送一個小禮物？新同事入職，有沒有主動問問可以幫忙的地方？拿到項目獎金，有沒有給幫助過我們的同事，送一盒果切？領導遇到問題，有沒有迎難而上，幫領導解決困難？這些都反映了一個人的溝通能力。

可能有人會覺得，這些事情和工作沒有直接關系，反而會占用我們的時間。但是，我們必須明白，在溝通這件事情上，“到達目的地的最短距離，往往不是一條直線”。

3. 快速成長的秘密

作為一個B端産品經理，如果你有優秀的底層能力：學習能力、結構化思維和溝通能力，那麼你就掌握了快速成長的密碼。

但是，如果我們要變得更優秀，還需要持續努力，不斷反思。如果把我們自己看成一個産品，疊代次數決定了我們進化的速度。

而堅持下去，你終究會得到想要的東西。

#專欄作家#

王戴明，To B老人家，人人都是産品經理專欄作家，多年互聯網産品與信息化管理經驗。

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