怎麼帶好班子?原則上，建班子有兩種做法，一種是指定一把手，讓一把手自己建班子；一種是指定班子，讓一把手自己去磨合班子，今天小編就來聊一聊關于怎麼帶好班子?接下來我們就一起去研究一下吧!

怎麼帶好班子

原則上，建班子有兩種做法，一種是指定一把手，讓一把手自己建班子；一種是指定班子，讓一把手自己去磨合班子。

初創公司，顯然隻能是第一種，創始人自己找人，組建團隊和班子；大企業，才有條件在兩種做法中選擇，我傾向于還是第一種。雖然我們都知道上級希望平衡、希望控制，也希望幹部要善于與人合作，雖然理論上一個認同五行文化的幹部應該和任何人搭班子都可以配合得很好，但是人性就是人性，大多數人還是喜歡和堅持自己選擇班子成員，對于“拉郎配”式的班子成員經常搞不好關系，配合不好等等。

我是實用主義者，既然對抗人性比較困難，索性就不刻意對抗，從實戰角度，我傾向于隻選一把手，讓一把手自己去組班子，最多給班子多派一人，剩下的一定讓一把手自己選。然後通過宣貫五行文化，加強班子成員的文化認同，同樣可以達成上級期望的管理結果。

建班子是一個長期的過程，選拔适合的班子成員組建班子隻是第一步，建立起有效的班子工作機制并展開工作是第二步，與時俱進調整班子也是必要的。

我總結了一個建班子的四個要點：定核心、選對人、塑文化、建機制。

第一是要定核心。

定核心就是選一把手，這是班子的核心，一把手不勝任，班子要麼是一盤散沙，要麼内讧不斷。

第二是要選對人。

選好班子的成員非常關鍵，在我的印象裡，至少有一半以上的企業出問題是因為内部出問題——股東之間的問題，班子之間的問題。如果班子成員之間出現問題，不但會産生很多内耗，也會讓下屬不服氣，而且如果班子成員的能力和品格有問題，帶給公司的損失就更大了。

選擇班子成員要非常慎重，一定要德才兼備的，而且必須認同本企業的企業文化。

班子成員的性格也要考慮，不是一家人不進一家門，班子是一個密切配合、共同作戰的集體，如果成員志不同道不合或者脾氣嚴重不對路，是沒法子共事的。

班子成員甯缺毋濫，班子是公司的領導核心，每個班子成員既是自己分管方向的最高負責人，也是公司每個決策的參與者，如果水平不夠的人進了班子，不僅發揮不出作用，還會有非常大的副作用，甚至幹擾班子和一把手的決策。

切忌沒有合格班子成員的時候硬性推行班子領導。初創企業一把手必須獨斷專行，逐漸提高班子素質、更新班子成員，一步一步實現由班子指揮。

第三是要塑文化。

企業必須建立企業文化，班子作為企業成員中的頂級成員更是必須認同企業文化，一群沒有共同核心價值觀的狼，再兇狠也脫離不了有奶便是娘的境界，隻能共苦不能同甘，最終是走不遠的。

拉卡拉強調企業文化要提出來、天天講、融入業務和以身作則，班子成員間對于這四點的踐行尤為重要。

第四是要建機制。

現代企業越來越複雜，任何一個人都不可能對企業的各項業務全面了解，任何人的考慮都會有思維盲點，如何發揮班子的作用做出最佳決策？這需要班子有一個好的工作機制。

一把手是班子的核心，如何與班子的成員配合，如何發揮班子成員的積極性和工作能力？如何避免一言堂？如何避免對一把手的過分依賴？都需要建立一個工作機制。

班子工作機制的核心是溝通機制和決策機制，這直接決定了班子的工作效率和效果。一把手要親自去建立适合本人風格的班子工作機制，能不能建立一種機制讓你的班子把每個成員的長處發揮出來，形成1 1>2的結果，考驗的是一把手的能力。

柳傳志先生在管理上非常強調班子内部必須所有的話都要擺在桌面上，堅決不允許宗派的出現，發現宗派，不惜經濟利益一定要把毒瘤砍掉。

一個企業的班子裡面不可能什麼事情意見都一緻，在意見不一緻的時候，一把手要敢于決策，班子成員也要有執行意識；班子成員之間意見不一緻的時候，要有換位思考意識，要學會妥協。

一把手在班子工作機制建設上要注意以下三個問題：

1.避免一言堂

越是優秀企業其領軍人物的威望越高，這時候期望領軍人物自我約束往往是不現實的。領軍人物必須主動去鼓勵班子成員的自我意識，鼓勵班子成員表達自己的思考和意見，在聯想柳總就規定，公司的大事必須經過讨論，執委會的每一個人都要知道。

班子對于重大問題有不同意見是常見的，一把手要善于與班子成員溝通而不是一言堂。溝通要講究方法，要有藝術，要以企業文化作為溝通的基礎，溝通不清，按“方法論”來，這是我們思考問題和解決問題的方法；有重大分歧，按“核心價值觀”定，這是我們最高的是非标準。把大原則定下來以後，再一步步定小原則，再談具體問題，就好解決了。

但是也必須注意，不要把公司搞成投票表決式的集體領導，集體負責就是沒人負責，承擔責任必須是一把手，隻能是一把手。

2.充分調動班子成員的積極性

柳傳志先生認為，隻有充分調動領導班子成員的積極性，才能促進企業的發展。這方面工作做得好壞完全取決于一把手，一把手必須像呵護孩子的好奇心一樣呵護自己班子成員的工作積極性。

打壓班子的積極性容易，激發班子成員的積極性很難，一把手尤其要注意保護班子成員的積極性，不要輕易否定班子成員的建議，要積極找機會鼓勵班子成員發揮作用，提升班子成員的自信心，樹立班子成員的權威。

一把手用權要謹慎，當和下屬意見不一緻時，如果自己對這個事也沒把握，而下屬卻言之有理就應該尊重下屬意見決策，事後再複盤。

最好的工作方法是：我沒想清楚你想清楚了，按照你的想法去做，責任我承擔；我想清楚了你沒想清楚，按照我說的去做，責任我承擔；我沒想清楚你也沒想清楚，按照你的想法去做，責任還是我承擔。這是非常好的一把手工作方式。

要讓班子成員明白他和整個戰局的關系，樹立起班子成員的領導使命感和自豪感。班子成員要有分工，要授權每個成員負責某個或者某幾個業務，不要把班子成員當作一把手的秘書和助理使用，隻有授權才能激發起班子的責任感。

其次要讓每個班子成員都參與到決策中來，讓他們成為決策的參與者而非執行者。對于自己參與做出的決策，執行起來才會更加投入，這是人之常情。我的經驗是，決策會是驗證一把手決策預案的會而非尋求決策的會，這很關鍵。一把手不能放棄自己決策的責任，任何情況下都不能用别人的思考代替自己的思考，自己必須把每個決策想清楚，但是在形成決策時，應該有意識地引導班子成員得出自己的決策預案，這是很重要的領導技巧，這樣得出的決策會得到班子成員積極的擁護和堅決的執行。

3、要允許班子成員犯錯誤

提建議就可能犯錯誤，獨立決策自己分管的領域也可能犯錯誤，這是正常和必然的。一把手任何時候都不要因為班子成員的錯誤而指責他們，要鼓勵他們創新并為他們承擔責任。尤其是不能總是談及班子成員曾經犯的錯誤，這會極大地打擊班子成員的自信心和積極性。