現在有個肉眼可見的趨勢：工程型項目總光環在退去，而運營型項目總和經營型項目總越來越吃香。

人是環境的産物，職業經理人的能力結構是随着工作要求的變化而不斷調整的。房企對工程總能力要求的變化，反映出了房企在項目開發主體階段，即工程實施階段管理思路的變化。

這些變化具體如何？今天咱們就來談談這個話題。

工程管理的範疇

從施工過程管理

到項目全周期管理

過去，工程管理通常被等同于施工現場管理，即施工進度，工序工藝控制，施工現場安全管控。這種管理思路，将工程建設将其他環節切割開，導緻工程管理非常被動。

舉個例子，開工之前，還有拿地、設計等環節，很多房企的工程部，都是地拿下來之後才開始介入，地質條件再差，也得硬着頭皮上。

再如，施工現場常出現的，分毫不差的按圖施工，交付時已經出現嚴重的質量缺陷。而問題出現一開始的設計圖紙上。

這種工程管理，主要依靠施工階段的工程質量查驗，而沒有形成系統化的預防措施。可以稱之為“點”式管理，即隻對開發流程的局部環節進行管控。這幾年，很多房企提出“全周期管理”、“前置管理”等管理思路，有的還要求工程管理要有經營思維。

可以說，部分标杆房企，工程管理已經完成從點“面”的管理思路轉變，形成了一個系統化的管控體系，該體系覆蓋開發全過程，由縱向管理和橫向管理構成。

一、縱向上，管理體系涵蓋項目開發的全過程。

工程控制從過去的事後檢驗，擴展為事前預防、事中控制以及事後驗收和反饋，将整個開發流程的控制動作形成閉環。

例如某百強房企的工程部門拿地之前會配合投拓部門到現場做勘探，并且，地塊的初勘詳勘不是由設計部門牽頭的，而是由工程部牽頭。在拿地之前工程部會先調研周邊小區的地質條件，并對市政設施設備等潛在風險進行排查。

項目啟動會階段，工程、設計、成本、客研、營銷、财務、運營等部門交圈，明确項目的經營目标，根據經營目标倒推一級節點。各職能部門再據此進行層層分解，制定各自的目标及方案。

交付階段，維保工程師在交付前6個月就介入，對項目進行一戶一驗。集團制定了标準的承接查驗管理制度。包括機電系統在内有上百條的問題核對清單，不達到移交标準，物業就不接收。

移交物業之後，物業會将客戶報修問題整理成數據，定期反饋給設計及圖紙審核、施工技術管控。這樣一來，完成了一個項目風險控制的閉環。

二、橫向上，對内資源協調，對外标準輸出。

傳統地産工程管理的職能一般概括為“三管三控一協調”，即安全管理、合同管理、信息管理、成本控制、質量控制、進度控制、全面組織協調。而在實際情況中，全面組織協調往往是工程管理部門的弱項。

舉個例子，工期延誤是工程實施過程最常見的問題之一。工程部每個月都會有施工計劃，但計劃經常被擱置，其中一個主要原因是配套資源跟不上，比如要開工了，圖紙還沒确定；要安裝某個部品，該部品還沒進場。

涉及到跨職能線配合，容易出現銜接脫節。很多工程人說，表面上說工程有協調的職責及權力，在實際工作中往往不知如何落地。明源君認為，跨職能協調的難處，在于如何讓各職能線跟上工程部的節奏及需求。

例如工程部在編制施工計劃時，應同時明确配套資源的進度，例如設計出圖計劃、材料進場計劃、資金使用計劃等等。利用計劃去調動各職能線的資源，以便大家提前準備，跟上工程的步伐。

再如，工程雖然是在房企的管理下完成，畢竟是通過乙方來實施的。如果房企不能明确的向供方提出自己的标準，并且讓供方接納，供方肯定是怎麼方便怎麼來，怎麼省錢怎麼來，最終的成品自然也和預期目标相去甚遠。

工程管理的目标

從工程目标達成

到項目價值實現

過去，人們習慣性認為項目銷售回款及利潤達成是營銷條線的事，工程隻要管好進度、質量和安全就可以。現在，一些大型房企要求項目實施過程中，負責人要承擔項目KPI，完成項目的利潤指标。

事實上，工程實施是一個項目從構想到落地的過程，也是整個項目資金計劃管控的重要環節，對于項目經營效益的實現具有重要影響。有效的工程管理能幫項目省錢，也能幫項目賺錢，更是地産項目作為一個“産品”實現其價值的必經途徑。

一、協助營銷實現項目的經濟價值

某top房企老闆要求項目負責人“一定要認真研究所轄項目，對項目每天的利息、費用、效益等了然于胸，懂得提前推進一天工作所增加的費用與産生的效益的對比，在守法的前提下，力求效益最大化。”

如何達到效益最大化，每家房企的方法可能不大一樣，但歸根到底，行業的大趨勢，要求工程管理不能像過去一樣，隻顧自己眼前的一畝三分地，而要有懂得算整體帳。

①從工程角度降低無效資金占用

在施工計劃階段，與總包分包一起做好工程量評估，依據評估的産值控制生産節奏，盡可能準确地提報資金計劃，避免占用過多無效資金。

開發過程中，根據銷售進度來調整施工進度。比如市場冷淡，銷售進度緩慢的時候，工程就不該拼命趕進度，否則到了付款節點，财務拿不出錢來，營銷口将面臨巨大壓力。

②助力營銷完成項目的利潤指标

依據經營目标分解的開發計劃，是工程進度管控的依據。

首先，施工進度安排要有利于項目現金流控制，尤其要确保與現金流密切相關的幾個節點（正負零、示範區、主體結頂）按時交貨，想法設法實現現金流回正。

比如加快開盤前的過程節奏，盡早達到預售條件。如資源優先向首開區傾斜，而後開區則适當放緩施工進度，争取早日開盤；合理布置工程現場的總平規劃，保證現場交通和運力及材料供給，為加快施工進度進而實現盡早開盤創造條件。

其次，總結優秀的工藝工法，提煉項目在質量方面的賣點，協助營銷制作銷售物料，幫項目樹立良好的品質形象；

再者，組織工地開放，在購房人群中形成良好的口碑。很多大型房企已經把工地開放常态化，甚至升級為一種營銷手段，比如碧桂園把“看過工地再買房”作為一個宣傳點，項目工程進度和技術達到開放條件後，每月會組織一次為期一天或半天的全天候工地開放，組織購房者前往參觀。

二、交付成果具有較高的客戶滿意度

房子本身也是一種商品，隻有滿足客戶需求，讓客戶滿意，其價值才得以最大化體現。

房企委托第三方機構進行客戶滿意度調查，客戶滿意度高的項目，可以作為标杆在公司内部推廣。可以說，客戶滿意度反映工程的建造及管理水平。

然而，在現實中，還有不少中小房企常常把國家标準作為自己的建造标準。要知道，國家标準事實上是工程的底線。合格的産品，不一定是能夠令客戶滿意的産品。工程管理應該是以客戶滿意度為導向，而不是國家标準為衡量指标。

想獲得較高的客戶滿意度，首先要知道客戶關心什麼。

标杆房企内部針對客戶敏感點，梳理出自己的工程質量管理重點。

比如龍湖總結出裝修工程質量管理的“八字方針”，即偏差、開裂、滲水、觀感，針對這幾大問題，制定相應的應對措施。

根據以往交樓後評估、客戶投訴、缺陷、客戶調研等反饋信息，建立起項目全周期風控機制，内部稱之為“項目客戶風險預控十步法”，這十步共涉及290項客戶敏感點，作為項目從設計-銷售-建造-交付各階段内部風險檢查标準。

工程管理的辦法

從依靠能人管理

到靠标準體系管理

人管人累死人。工程建造過程工序多、協調多、管理難度大，以往靠人管理，能力強和能力一般的項目管理者做出來的項目差距非常大。

而随着房企規模增長，管理半徑不斷擴大，靠人管理往往意味着管理效果不可控，項目水準不統一。

就像手工時代，每個手工者制作的模型都會有差異，甚至制作者的心情都能影響最終的成果；而工業化時代，标準化生産卻能保證每個模型水平相對穩定。工程管理标準化管理體系的搭建，從工程的事前事中事後三個階段入手，将對事物的管理和對人的管理結合起來，使各區域各項目的管理動作和實施标準保持一緻，最終成果可能有一定偏差，但工程的基本底線不會被突破。

一個完整的房地産工程管理體系，包括四個部分：

1）标準：告訴員工做成怎麼樣；

2）工具：告訴員工用什麼來做；

3）指引：告訴員工怎麼做才達标；

4）制度：規範員工的行為，激勵大家将标準落地。

以标準化為例，其包括工藝技術标準化，管理動作标準化，安全文明标準化。

舉個例子。世茂從工程建造流程劃分出172個管理關鍵點，要求每個項目必須100%執行。至于怎麼執行，也有一套标準來指引。

比如住宅項目最大痛點之一滲漏，分解到各個工序裡面，這些環節就屬于管理的關鍵點。

以門窗滲漏問題為例。門窗安裝塞縫之前，要求用澆花的噴壺做噴水實驗，保證門框的塞縫不漏；窗戶安裝好了，交付之前3~6個月開始做淋水實驗。把淋水壓力加大，模拟暴雨淋打門窗。不出現滲漏才算達标。

而且，該房企每批材料從入場到最終安裝完成，都會做痕迹記錄。每镗門窗貼都有二維碼。現場一掃，就能追溯門窗從工廠加工，到出廠驗收，到進場，到安裝，到淋水實驗，到滲漏驗收的全過程，每一次實驗由誰做，什麼時候做，實驗結果如何，這些數據都要求按時記錄在系統裡面。

與此同時，公司還有一套管理機制來衡量工程标準執行效果，包括第三方評估、集團内控檢查、會議及其他重要事項跟蹤，以及季度專項獎勵和年度考核等。