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jk的銅扣在左還是在右教學

KJ法是日本品管工具-“QC新七大手法”：矩陣圖法、KJ法、關系圖法、系統圖法、矩陣數據分析法、PDPC法、箭形圖解法之一。

KJ法的創始人是東京工人教授、人文學家川喜田二郎，KJ是他的姓名川喜（KAWAJI）的英文縮寫。這一方法是從錯綜複雜的現象中，用一定的方式來整理思路、抓住思想實質、找出解決問題新途徑的方法。

他在多年的野外考察中總結出一套科學發現的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事實如實地捕捉下來，通過對這些事實進行有機的組合和歸納，發現問題的全貌，建立假說或創立新學說。後來他把這套方法與頭腦風暴法相結合，發展成包括提出設想和整理設想兩種功能的方法。這就是KJ法。這一方法自1964年發表以來，作為一種有效的創造技法很快得以推廣，成為日本最流行的一種方法。KJ法的主要特點是在比較分類的基礎上由綜合求創新。在對卡片進行綜合整理時，既可由個人進行，也可以集體讨論。

KJ法的實施步驟

　　1.準備

主持人和與會者4～7人。準備好黑闆、粉筆、卡片、大張白紙、文具。

2.頭腦風暴法會議

主持人請與會者提出30－50條設想，将設想依次寫到黑闆上。

3.制做卡片

主持人同與會者商量，将提出的設想概括2－3行的短句，寫到卡片上。每人寫一套。這些卡片稱為“基礎卡片”。

4.分成小組

讓與會者按自己的思路各自進行卡片分組，把内容在某點上相同的卡片歸在一起，并加一個适當的标題，用綠色筆寫在一張卡片上，稱為“小組标題卡”。不能歸類的卡片，每張自成一組。

5.并成中組

将每個人所寫的小組标題卡和自成一組的卡片都放在一起。經與會者共同讨論，将内容相似的小組卡片歸在一起，再給一個适當标題，用黃色筆寫在一張卡片上，稱為“中組标題卡”。不能歸類的自成一組。

6.歸成大組

經讨論再把中組标題卡和自成一組的卡片中内容相似的歸納成大組，加一個适當的标題，用紅色筆寫在一張卡片上，稱為“大組标題卡”。

7.編排卡片

将所有分門别類的卡片，以其隸屬關系，按适當的空間位置貼到事先準備好的大紙上，并用線條把彼此有聯系的連結起來。如編排後發現不了有何聯系，可以重新分組和排列，直到找到聯系。

8.确定方案

将卡片分類後，就能分别地暗示出解決問題的方案或顯示出最佳設想。經會上讨論或會後專家評判确定方案或最佳設想。

KJ法的應用流程

原理：結合腦力激蕩、分類法、歸納法。

适用情況：問題複雜，起初情況混淆不清，牽涉部門衆多，檢讨起來各說各話時特别适用。例如公司營運不善、供産銷不協調、市場占有率節節敗退等。

　　優點：解決問題過程可以促進團隊學習，開拓視野，突破部門藩籬，并獲得整體的觀點，有助于減輕内部矛盾，并将精力集中于解決問題，而不是内部耗損。

困難：需要較有經驗的主管引導，才能有效的促成坦誠與開放的态度，并在分類與歸納過程，能形成合理的答案。

1.組織團隊：将問題可能涉及的相關部門人員組織起來，少則可以是３－５人，多則數十人。意見特别強烈的人不能被摒除在外，平時不講話的人，隻要工作相關便需邀請參加。

2.建立共識：運用團隊技巧，讓團體成員降低壓力，建立整體共存共榮的一體感，避開針對個人與部門的攻擊，減輕防衛性的心理狀态。研讨會不要在公司裡，封閉式效果更好，座位的安排不要依照組織位階，圍成圓圈或馬蹄型較佳。

3.定義挑戰：清楚提出挑戰，并指出期望的結果。例如∶公司已經投入３億開發高新科技項目，至今尚無成果，我們的目标是找出問題的關鍵，并決定是否繼續投入資金，如果要繼續投入，未來該如何控制本項目，并如何确保成果。

4.展開腦力激蕩：人數如果在１２人以下，可以集體操作，如果在１２人以上，最好分成幾個小組，每組約４－８人，将同部門的人，分散在不同的小組，以便能互相交流。此階段主要将所有問題現象詳細列出，并将問題寫在N次貼的貼紙上，每張貼紙隻寫一個問題，時間約為３０－９０分鐘。如果問題太多，可以延長時間，但中間需要休息。

5.彙集問題－腦力激蕩結束，集合各小組成員，由各小組輪流上台發表腦力激蕩結果，并将N次貼一一貼在事先準備好的大海報紙上，如果有相同點，便将該問題貼在一起，當全部發表完後，所有可能的問題已經全部呈現在大家眼前。一般問題會在數十個左右，特别複雜的情況可能多達幾百個。

　　6.分類整理－此時由主持人引導大家将問題分成幾個大類，分類完成後，經過檢查一遍，便形成幾大類的問題了。

7.排出順序－将每一大類的問題，根據其嚴重性排列順序，如果問題甚多，可以分成A、B、C三組，A組是最重要的，B組是一般重要，C組是次要的。

8.責任劃分－将各類問題牽涉的部門，以矩陣圖的方式列出，并标示出主要負責部門與參與解決部門。主要負責部門标示◎參與部門标示以○。

9.構思方案－由主要負責部門帶頭，舉辦小型研讨會，并提出建議方案，經由決策小組同意後，形成決策，同時交付執行。

10.效果确認與跟進－根據執行計劃，定期與不定期的檢讨成果與進度，并做适當的調整與修正，直到問題解決完畢。

11.标準化－如果此問題将來還會遇到，必需将此次的經驗，變成标準化的流程，并将相關的資料形成書面化，以利未來的參考，不僅能節省時間與成本，更能促成組織的學習能力，這也是未來組織的重要核心能力－知識管理的能力。如果公司有内聯網，應該将此信息公布于網上，以便将此經驗轉化為全公司的技能。