美系車制造工藝-tft每日頭條

美系車制造工藝（優思學院）1

“豐田生産方式”跨出了豐田汽車娘家大門，進入了日本企業，跨過了業種境界，不分企業規模，廣受青睐而被導入采用。時至今日，連東南亞、美國、歐洲等地的企業，也紛紛加以研究，并陸續導入之中，也成為了今天經常被人提起的精益生産管理。

比起二十世紀初期誕生的“福特生産方式”，“豐田生産方式”僅僅像是初生之犢，也因其年輕而尚未完全成熟，反而更勇于挑戰創造性的破壞，屢仆屢起而不減其活力。

即使是今日，仍有無數的現場實踐者，依循着“豐田生産方式”的理念，日以繼夜地進行着創新工夫，改善改革。

而“福特生産方式”像是支配現場的主宰者，以高高在上的姿态，卻又疏于持續充電努力。導入并活用“福特生産方式”的經營者們，大多過于迷思其權威性，而忽略了顧客需求，以緻趕不上市場變化的腳步，因而逐漸露出經營破綻。

1973年秋季爆發的第一次石油危機，竟成了“福特生産方式”與“豐田生産方式”改朝換代的契機。 “豐田生産方式”得以勝出“福特生産方式”的關鍵因素是什麼呢？以否定“福特生産方式”演繹而成的“豐田生産方式”，又是經由什麼樣的過程，才具備了如今的普遍性呢？以下優思學院嘗試列出和比較了兩者之間的差異。

豐田生産方式	福特生産方式
“及時化”與“自働化”為兩大支柱。“必要的物品，必要的數量，于必要的時候”得以及時供應的系統。	計劃性大量生産方式。以“流程作業”構成組裝生産線，然而組裝線之前的工程卻非同步化的流程作業。
市場所需要的物品從企業（工廠）“領取”的“牽引方式”。	企業（工廠）透過市場調查而制作生産計劃，再将産品塞進市場的“推送方式”。
以“平準化生産”為基本。替每一位喜好不同的顧客制造相異的商品。從多種少量生産進化為“多種一個生産”。	對“标準化生産”遲鈍。崇尚“大量生産，大量銷售”，主張同樣規格的商品，盡可能大量生産。
在生産現場遵循“小批量生産主義”。緻力于縮短換模時間，提高換模頻度，實現個位數時間（十分鐘以内）換模速度。	追求“大批量生産主義”。要求在單位時間内盡量提高産量，并盡可能不實施換模。
首先創造“生産流程”，再以“看闆”為道具，進行“及時化”生産方式。	各工程之半成品堆積如山，生産流程不順暢。非“流程作業”，而是“段落式作業”。
一個作業員控制“多台機器”，正确而言是“擔任多工程”，要求多能工化。	一個作業員控制“一台機器”的單能工，以職能别組成工會為根深蒂固的概念。
為了不産出不良品，以“不畏懼停線”為原則。“有人字旁的自働機械”意味着“賦予自動停止裝置的機械”。	認為“停線”對企業是極大的緻命傷，因而可能形成不良品的量産。
“生産量”依市場“需要量”而定，與“銷售量”相吻合。	在辦公室制作生産計劃以執行“生産量”，經常發生生産過剩現象。嚴格而言，必要的零件會發生欠品，而不必要的零件卻過剩。
“豐田式資訊系統”的特征是對現場僅提供“現在”的資訊，以此防止“生産過剩”。	提供予現場的資訊非常豐富。告知各工程之生産計劃及生産量。而“豐田生産方式”是以“看闆”為資訊傳達道具，少量資訊即可運作。