初入壽險業的朋友，經常會聽到職涯規劃的說法。當在做規劃的時候，起初信心百倍，中間則百般動搖，最後不了了之，然後就隻能盯着眼前這點兒利益了。

首先，我們必須分清楚規劃與計劃的區别：

計劃、規劃同屬于計劃性安排，但是同中有異，它們之間的主要差異是：

1、範圍大小不同

規劃是從宏觀的角度，全面地展望前景，對全國或某一地區、一項事業或較大工作的原則的謀劃。規劃的規模宏大，涉及面廣，概括性強。

計劃是對工作、生産、經營和學習提出的具體打算。計劃的規模沒有規劃大，涉及面沒有規劃廣，綜合概括的程度也沒有規劃高。

2、時限長短不同

規劃是比較長遠的發展計劃，時間可以是3年、5年，也可以是l0年、20年。規劃的适用期較長。但時間性要求不嚴格。

計劃比規劃的時間性強一些，期限短，限期完成某一項任務。

3、内容具體程度不同

規劃的内容龐雜概括，對某個事業、某一任務、某項工程往往是原則性地展示出發展藍圖。規劃不作具體安排，主要是定目标、定規模、定前景，富有理想性和感召力。

計劃比規劃在内容上要單純一些、具體一些，有較強的約束性。計劃主要是定任務、定指标、定時間。

通過上面的區别描述可以發現，大部分壽險新人進入公司，更多的是被計劃，而不是被規劃。比如一個月内轉正，掙到傭金一萬。兩個月内增員并轉正三人，這是計劃；而兩年内組建一個百人團隊，其中培養至少六個初級主管，培養30名兼職講師，30名業務高手，年标準保費在300萬以上，這是規劃。

大多數師傅最多隻做了前者，而最終實現的也是寥寥無幾。後者就算是做了，最終也因為對困難估計不足，執行中不斷地動搖，甚至淡忘了當初規劃的目标。

所以在壽險業，我們真正的短闆并不是做計劃，是執行計劃。連兩個月這樣簡單的目标都很難實現，更無須去談做兩三年的規劃了。

計劃成功的前提：目标現實可行

大部分人一定都跟我一樣，聽到過這樣定目标的原則——定目标一定要定一個略高于自己觸手可得的目标才有意義——事實上确實如此。但是在現實當中，目标定得低或過低，通常會被無端拔高；目标定得很高的，會獲得陣陣掌聲和喝彩（就好像高目标已經達成似的，其實隻是對其表現出的勇氣和膽量的喝彩與鼓勵），至于達成與否，并無人切實監督。

在管理者看來，這也是可以理解的。大部分人對于自己沒有實現過的目标，一般是信心不足，尤其是沒有從事過壽險的新人，常常會保守地自定一個目标，自定目标一旦大大低于行政分解的目标，通常會被公司目标從形式上取代掉，數字上被拔高了。我們又沒有針對被拔高的部分細緻地分析其各方面優勢，協助其達成的措施。而我們對于目标定得很高的代理人，我們更本能地認為他有信心、有辦法達成，所以也不會對他進行分析、協助達成。因此，最終是沒有人得到過切實有效的輔助，目标也罷，計劃也罷，就那樣被擱置在一邊，最終落空或者憑運氣達成。

所以，即便代理人自定了一個目标，并且認為這個目标對自己而言是切實可行的，但是管理者卻認為目标過低，不把總目标分解到人頭上，就無法向上級交差，不得不把人人的目标拔高。最終在任務結束時一盤點，發現實現不了目标的代理人大有人在，甚至有人從定目标開始就原地踏步，一直到任務結束。

20多年來，這種現象演變成了業内的頑疾，頑固到每次定任務，上述的一幕幕不斷再現，同時被定義為“正常現象”。

當然，還有另外一種情況，那就是所定的目标最終被超額達成。這種情況差不多每年都會發生三次以上，比如開門紅、産品停售、新品上市、升級轉型、政策變動、新推會銷等“利好”。但這是不是在目标的較強約束力的前提下産生的爆發力呢？通常不是！所以其目标制定也是毫無意義的。十多年來，就是在“重賞之下必有勇夫”的邏輯下，推動着保費的增長，而且愈演愈烈。用目标的約束力來督導團隊的，僅僅是個險部的工作人員，他們最慣用的督導方式是用獎勵方案的達标線去進行督促。一旦方案設置并不吸引人，這一招便失靈了……

代理人來自四面八方，對于剛剛從事的壽險行業的目标制定沒有任何概念——他們認為定高不是自己的水平，定低也未必就是自己的水平，該定多少呢？自己心中沒數。因為沒有人知道執行過程中的難度有多大，就算是業内的老油條，也不一定會定出高目标。按照正态分布曲線看，僅有不到1%的人，有機會追求那些能令所有人仰望的目标。對于大部分代理人來說，證明目标現實可行的方法比較簡單：

☞已經有人做到了

☞我與那個人沒有太大的差距

對這兩個簡單的衡量标準，也多少需要做些說明。“已經有人做到了”，并不代表我也能做到。他用多長時間做到的？他通過什麼方式做到的？我和他的區别究竟在什麼地方？哪些是我确實無法超越的？我的相對優勢在哪裡？我有沒有可能通過一些方式彌補我的相對缺陷？

相信我，連上邊這一連串的問題，代理人都很難回答上來，甚至從來沒有思考過。這并不能埋怨代理人，這正是在做計劃之前必須了解的，顯然應該來自于公司的引導！而不是僅僅依靠目标的約束性——目标僅具有相對約束，并不具有絕對約束。在壽險業，達不成目标也不會造成無法挽回的局面，就算損失點個人公信力也無所謂，隻要不要太為難自己，面子上的事兒也不是所有人都看重的。

所以，在我為營銷團隊制定個人目标的時候，通常會制定現實可行的目标。即便達不成，缺口也不會很大，更不會違背個人代理人的意願——那就是每個人的月生活成本。即便不做壽險，每個人也都有自己的生活成本（通訊費、交通費、吃穿住的費用、交往費、贍養費等），也不會因為有沒有工作而大幅降低，畢竟都不是因為吃不起飯而來到壽險公司的。這個目标是個人代理人自己的，更容易客觀面對和接受的，它所對應的便是自己在保險公司努力的結果——那就是公司想要的保費。這是更加現實的計劃——其約束力更容易讓代理人所信服。

長期計劃是需要通過實踐才能習得的能力

當年大學畢業的時候，學校沒有職業規劃，身邊也沒有什麼職業咨詢人，自己也迷迷糊糊，不知道應該去問誰，而到了現在，身邊盡是著名的、資深的職業規劃大師，竟然也沒誰在這方面給出出主意。

多年以前一部美劇《越獄》上演，相信每一個觀衆都對Michael scofield周密計劃的能力十分地欽佩，甚至神化——幾乎所有的預案、所有的線路、所有的不利因素，全部考慮完善，再加上過人的膽識、智商，最終達成目标。相信一般人都不認為自己可以具備這樣的能力，但是生活中一定有這樣的人，包括Michael這樣的罪犯，在中國就有！但這樣的個案絕不足以說明問題，換到你身上就是做不到。

計劃總是沒有變化快，這話聽上去挺現實的。卻沒有說到點子上，計劃總是被變化打亂的深層次原因在于：計劃過于長遠。事實上，無論變化多快，計劃總是要有的，隻是在制定計劃的時候應該考慮到變化，應該以自身情況分析自己究竟适合制定多久的計劃。但大部分人就是對自己和所處的行業缺乏了解，導緻連制定多久的計劃都無所适從，完全不具備決策“該用哪種計劃”的知識。

在計劃現實可行、方向确定的情況下，輔以計劃和安排才能成功。一般來講，期限越短，内容越清晰，目标就越容易實現。千裡之行，始于足下，我們要做的就是一步一步地走完，每一步都做好，走得紮實，讓計劃一點點達成，才會有規劃的動力和實現規劃的可能。

從“一五計劃”、“十五計劃”（1953年到2005年）到“十一五規劃”，延續了50多年的國民經濟和社會發展“計劃”首次變成“規劃”——變成了之後的三個規模更大、任務更加複雜、形勢更加多變的五年規劃。

所以，指望一個普通代理人，制定一個陌生的、長期的、無成功依據的、缺乏形勢分析的保險事業規劃，顯然是不現實的。再加上我們很少以《基本法》為綱去進行規劃，更增加了規劃達成的不确定性。

在此敬告所有的主管們，縮短我們的計劃周期，調整到最長以周為單位，不要一上來就制定過長的計劃。哪怕制定一周的計劃，都不是件很容易的事情——确實做一下就知道了。經過一年之後，逐步拉長自己計劃的周期，制定計劃和規劃，将變得更加現實可行。

如果想要改變自己的處境，那就一切從簡，找一個你覺得應該會帶來改變的目标，然後去做便是了。而最初，我們對目标連基本的認知都沒有的時候，制定出來的計劃十有八九隻不過是空談。

永遠記住，馬上行動是最關鍵的——雖然這句話被無數人說過無數次了！

如果你對你的将來充滿困惑，這不是你一個人的困惑，這是全行業的困惑。讓人充滿困惑，并不意味着你要不知所措，霧裡看花誰都看不清楚，但我相信隻要不斷地往前走，早晚可以走到一個鮮花盛開的地方。在那裡，無論“霧”有多大，我們總是可以看到那些“花”，因為距離已經足夠近了。@祺道館的保險哲學#職業規劃##目标##保險#