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作者簡介

林衛民 國家督學，現任北京外國語大學校長助理，研究員，北京外國語大學附屬外國語學校校長。曾擔任高中化學教師、縣化學教研員、縣中校長，省化學教研員，省教研室副主任，省教育廳直屬學校杭州外國語學校校長。

德魯克說，領導力不是頭銜、特權、職位或者金錢，領導力是責任。沃倫·本尼斯說，領導力就是對權力的妥善應用。學校領導力就是承擔解決教育教學和管理等各類問題的責任，遠遠不隻是決策某件事的能力，而是全體教師在涉及一切孩子的教育設計中，富有教育意義的價值體現和正确表達。

學校領導者的三大角色

彼德·聖吉在《第五項修煉》一書中指出，組織領導者有三個角色：設計師、仆人和老師，并且強調，這對于所有類型的領導者，都是适用的。

1.關于設計

學校的一切工作都與設計有關。設計本身就是“改變的締造”，美國著名未來學家丹尼爾·平克曾說，優秀的設計能夠改變世界。設計感是一種全新思維，優秀的學校教育設計和優質的課堂教學設計，給師生帶來了學校生活的樂趣、意義和美感。教育教學的領導者和各級主管，要帶領教師研究優秀的教育教學設計。

懷特海認為教育是風格之培養。最吸引孩子的，當是學校教育的風格和教師課堂教學中的内在氣質。它存在于學校博雅的頂層設計和其延伸到的富有教育藝術的課堂教學設計，而不隻在于教育教學的那些内容本身。

孩子們期盼的是有品質的設計，而不隻是書本裡的那些事。優秀的設計能夠改變世界，也能改變全體學生内心的世界。所以說，對于學校教育品質的追求，在于學校每天發生的對于教育設計品質的踐行。

2.關于教導

校長培訓下屬幹部不同于教授學生知識，要聚焦如何解決具體的問題，讓有關幹部拿出解決方案，重點在于訓練他們發現問題、解決問題的能力。卓越的領導力是在實踐中學到的，離開了解決問題的現場，很難學習具體的管理技術、修煉娴熟的領導能力。領導力就是承擔解決問題的行動力，學校幹部要主動喊出“我來”“讓我來”，而不是“坐而論道”然後指揮别人去幹事。

因此，校長教導下屬幹部的最好辦法是問計于他們，然後叫其親力親為去做好具體的工作。雖然人們願意接受管理，但他們更希望被帶領、接受指導，校長應當以各種方式主動與下屬幹部、教師溝通，用正确的教育價值觀、科學的專業技術要求影響和引領幹部和教師，基于現實解讀做每一件事的意義，從而促進幹部和教師正确地把握方向，自覺地修正行為。

校長領導學校不能簡單粗暴，應當堅持以教導的方式讓大家認識到解決某個問題的必要性，因為，領導和管理學校最忌諱的是：師生或許能夠非常出色地把事情做完，但卻不知道為什麼要做這些事。

3.關于服務

校長要帶領全體幹部樹立服務意識，為學校組織的目标服務，為師生服務。幹部對教師的最好服務就是帶領他們進步，教師對學生最好的服務就是促進他們成長。教師們需要“真心實意樂于幫助他們并帶領他們進步”的各級管理幹部，而不僅僅是忠誠于“管理職責”者。

學校教育的成功，需要全體教職工對于服務學生的精通，精緻地做好課堂教學以及日常事務的管理工作。一所學校如果有一群“精通于服務學生”的人們，并以沉醉的方式專注各項工作，養成不斷追求良好的習慣，而且把一切經驗進化為富有教育智慧的直覺和本能，學校教育的成功指日可待。

學校領導者的三大内力

除了讀書和實踐反思帶來的進步之外，看重并追随我的那些幹部和教師，也讓我學到了很多東西。當我成為學校領導者時，我一直在思考，除了職務帶給我的權力，我對下屬的影響力還可以有哪些？作為學校領導者應當具備哪些方面的領導能力？

1.号召力：不能用獨裁式或單極式思維領導學校

校長成功領導學校的根本前提是能夠号召全校教職工跟自己一起“撸起袖子加油幹”。那些成功的學校領導者總是能夠适時地鼓舞人、激勵人，時時有“新招數”吸引教職工的關注，不斷創造事業發展的焦點，讓教師加入到追求學校教育成功的變革行動中。

學校工作的特點是教師有足夠多的私人工作空間，教師關起門來幹的工作是校長、中層幹部無法全程看管的“良心活”，靠控制和監督顯然無法實現有效的學校管理。如果把“嚴格管理、全程管理”作為領導學校的教條，全面實施由各級幹部領銜的“工頭式”嚴管約束機制，學校的整體格局便會出現“管理過度”現象。那時，無論在目标設立、幹部帶動、責任到人、指揮協調等方面設計得多精緻，學校及其教育也逃脫不了逐漸衰敗的結局。

有着強大号召力的學校領導者，總會有辦法把教職工的積極性調動起來，大至學校全面變革，小至安排一場考試或組織一次大型會議，都能有效激發全體教職工的工作激情，讓每個教職工自覺尋求自己能夠達到的最大工作高度。而那些缺乏号召力卻隻知道自己擁有某個職務的學校管理者，做起事情要麼束手無策，要麼遲鈍浮躁，導緻整體機構僵化死闆，個體做事偷懶耍滑。

學校幹部與教職工之間并不是發号施令和服從命令的關系。一個決策，如果沒有廣大教職工特别是直面問題的一線教師的參與，想出來的解決辦法很可能漏洞百出，甚至根本就拿不出辦法來。領導學校，絕不能用獨裁式或者單極式的思維，否則，學校内部的變動或優秀教師的流失随時有可能發生。

2.溝通力：别讓決策最後成為學校領導者的“自說自話”

領導學校取得成功的那些故事，讓我明白了一個道理：學校領導者非凡的說服、遊說和溝通能力，可以有力地改變一所學校及其領導者的地位。而一些失敗的案例表明，雖然當事人是某些方面的專業能手，但其失敗的原因不是在教育的本質性方面把握不力，卻是在溝通方面出了障礙。

學校工作的複雜性往往來自人際關系的複雜性，包括與内部教職工、與相關的上級部門和機構負責人等的關系。學校主要領導，既要面對某些教職工由于視野有限、社會閱曆不足而引發的“小事敏感”或對有關事件的過度演繹，也要應付學校某些信息被自媒體誤傳，導緻學校遭受誤會和攻擊；同時還要特别娴熟地與影響學校發展的關鍵人物溝通的技巧，因為稍有不慎，一切努力都可能是白忙乎一場。因此，學校領導者不僅要修煉清醒自知的功力，還要掌握折中妥協、拖延時間、婉轉拒絕的技巧，必要時還要容忍自己為了學校利益的“獻媚、屈服”的無奈。

一個新想法能否有效推進，不僅僅要看這一想法的質量如何，更要通過溝通使内涵的意義感被大衆接受。優秀的學校領導，有能力通過傳遞意義感來建立具有統一價值觀的認知共同體，并能夠為自己培養出新的聽衆群。任何好的點子，如果沒有能夠獲得環境的關注和支持，在實施中必定“流産”。如果領導學校的團隊對于一項決策的意義感解讀不力，與相關人士的溝通力不足，那麼這項決策到最後也隻不過是學校領導者的“自說自話”而已。

3.堅持力：鍛煉好領導者“自我進化”的能力

成功的學校領導者一定是堅持不懈的人。一個有事業心的領導者，最大的樂趣莫過于能夠為了一個重大的發展目标而努力，而不是個人晉升職位或其他一己私利。學校領導者的堅持力，尤其體現在遭遇艱難時的堅守、執行具體事務時的堅定、對于已确立的理想目标的堅信……這樣才能使更多下屬成為忠實的追随者，雖然領導者的行為并不都正确。

很多時候，學校領導的号召并不見得立即就會得到響應。布置工作時，下屬幹部看上去畢恭畢敬，要麼若有所思地點頭，要麼認真地記筆記，可其實并沒有“入心入腦”，事後也可能未去認真落實。而那些能引起争鳴甚至有反對意見的議事過程，則表明大家在一起想事情，而這樣的情形隻會出現在有堅持力的校領導所主持的讨論中。因為，對于有堅持力的領導來說，其行事風格不隻是說說而已，而是說後必定要幹，而且一定會堅定地幹下去。

每個優秀的領導幾乎都具有一種“自我進化”的能力：修煉自己的品格，訓練自己的技能，增長自己的才幹。顯然，沒有堅定、堅持的“定力”和嚴以律己的約束，是無法站立在領導學校組織的高地上的。在專業自由、崇尚真理的學校工作氛圍中，校領導時常要面對若明若暗的言語攻擊或行為反對，如果糾纏于幾句傷人的話語或其他是是非非的小節，花費精力去與“異己”作鬥争，那麼，他首先就失敗了。有堅持力的學校領導者，一定是将全部精力放在“檢索一個新空間”“解決一個新問題”“設計或發現新的東西”等方面，将全部的專注力放在自己的工作任務中，這是領導一所學校最終能夠大獲全勝的關鍵所在。

本文内容來自林衛民著作

《校長的勇氣》