銷售，是商業世界裡永恒的課題。無論多麼完美的産品，都需要有人來把它“銷售”出去。

可喜的是，經過許多前輩的實踐、總結和提煉，“銷售”這件事已是有迹可循。我們可以通過掌握一些方法工具，來提升自己的銷售能力。雖然不能确保“一談必成”，但無疑會讓人少走很多彎路，提高成功的概率。

硬科技企業的創始人大部分都是科學家，專業水平、技術水平非常高，産品也做的非常到位。

但是産品研發出來了，如何将産品銷售出去，才是最重要的事情，也就是如何做好産品的商業化将成為最重要的問題。

因為産品再好，賣不出去，一切都等于零或者等于負的，因為付出了人力、物力和時間。

對于硬科技企業，如何做好營銷，如何打開市場，如何做到從0到1的銷售，如何做到從1到100的市場推廣，就需要尋找做好燈塔客戶，讓燈塔客戶照亮整個目标客戶的行業。

我們經常說，銷售是政委，銷售是指揮，銷售是導演，銷售是演員。

對于一個大銷售而言，将産品賣給客戶不是水平，将産品賣給客戶，客戶變成回頭客，才是好銷售，但也不是頂級的銷售。

頂級的銷售不但将産品賣給客戶，還要讓客戶變成回頭客，更重要的是讓客戶自願給我們推薦更多的好客戶。

20/80原則對于銷售也是成立的，也就是說20%的客戶帶來80%的效益，這些20%的客戶就是我們的大客戶或者重點客戶。需要将更多的精力投入到這20%客戶身上。

要做好重點客戶的營銷，首先我們看看重點客戶營銷的五部法：

選準目标客戶：找到擁有競争優勢的細分市場，制定目标客戶GTM策略，樹立行業标杆客戶；

制定項目規劃：規劃打單流程，組建虛拟銷售團隊（VAT），明确關鍵節點，因為重點客戶，大客戶，客戶的決策者不是一個人，而是一個團隊，所以，我們也需要有一個戰鬥力強，相互協作和配合的銷售團隊，包括銷售、技術、産品、服務、法律等人員；

策劃競争策略：評估競争對手，分析競争态勢，制定競争策略；

傳遞量化價值：分析客戶評估心理，量化可實現價值，通過顧問式銷售，傳遞我們的價值主張；

搞定關鍵人員：了解客戶組織架構和決策流程， 找到我方的内線，說服關鍵決策人。

服務好重點客戶最重要的兩件事情是：

一是找對客戶。

如果你找的客戶，找了半天，最後發現客戶沒有預算或者根本沒有錢，或者跟客戶打交道的過程中，發現浪費太多時間，他的需求跟我們不匹配，這樣的客戶就不是我們的目标客戶群體。

如何找對客戶，找對大客戶是我們的重要話題。

二是認準人。

找對了客戶，就需要研究客戶購買的決策流程是什麼？

圍繞着決策流程，認準關鍵決策人，在最短的時間裡跟決策人建立信任關系，将自己變成關鍵決策人可以信任的合作夥伴。

一、新産品如何開拓市場？

1.新産品如何選定客戶群體，打開市場

① 選擇合适的細分市場

初創公司有了産品，怎麼樣快速找到市場，找到産品定位？

硬科技企業跟傳統企業不同。很多制造業等傳統企業的做法是先有了客戶群體，有了客戶的需求，然後圍繞着客戶群體的需求來研發産品，再圍繞産品進行銷售。

但硬科技企業，很多是先有了技術、專利，然後把技術、專利做成産品，最後再找市場營銷。

硬科技企業的産品，面向的客戶可能是企業，也可能是中間廠商。所以，要研究客戶細分市場到底都有誰。

如何選擇我們的細分市場？首先要考慮細分市場的吸引力，包括行業的狀況和客戶的需求。

行業的狀況：行業足夠大嗎，是否會增長？行業的利潤率高嗎？

客戶的需求：客戶有需求嗎，需求是否緊迫？需求沒有滿足的地方，我們的産品或者服務是否可以滿足？這些沒有滿足的地方是否會給客戶帶來了巨大的損失？

接下來要研究企業的競争力，包括競争格局和自身能力。

競争格局：該行業是否已經有領先的競争者？是否是競争者的核心市場？

自身能力：是否能為客戶提供額外價值？是否已經有燈塔客戶/标杆案例？

中國汽車行業盈利水平最高的是長城汽車。長城汽車的戰略定位做的非常到位，别人都做轎車的時候，他們做皮卡，面向農村市場，當時還有國家補助。

後來，海灣戰争期間，限制很多歐美日本企業把皮卡賣向海灣。長城汽車抓住機遇，面向海灣市場做的非常好，不但國内市場做得好，國際市場也打開了。

皮卡占領了很好的市場後，緊接着制造SUV，哈弗做得非常棒。

現在在做什麼？一對一營銷，大規模定制，這也是工業4.0的核心，F2C(工廠直接到客戶)和C2F（客戶直接下訂單到生産工廠）。

所以，公司到底要面向哪類客戶做産品，做哪個細分市場，行業内客戶的真正需求是什麼，這要做市場研究。

再看有哪些競争對手，競争對手在做哪些客戶群體。市場研究對市場定位會起到非常大的作用。

② 制定企業的營銷戰略

公司一号位要考慮公司長遠發展到什麼目标，短期做到什麼地步。

硬科技企業跟隐形冠軍很接近：技術投入高、技術專利強、生命周期長，一般隐形冠軍類企業的生命周期都比較長，平均壽命66年，一般中小企業的生命周期隻有3到5年，十幾年就算大企業、好企業了。

那一号位也要思考，現在到底想把公司做成什麼樣？做市場領導者？如果介入較晚，這時做市場的挑戰者還是做跟随者？能不能想盡一切辦法超過第一位？

比如，當年初創的甲骨文，創始人拉裡·埃裡森做數據庫，當時現有産品比甲骨文的産品好太多了，他就做市場的跟随者。他采取了很多的營銷手段，并且建立狼文化，有強烈的要做行業第一的目标導向。

沒有産品怎麼辦？找合适的人，做廣泛的市場宣傳，高薪招聘，最後挖來很多競争對手的人開發自己的産品。

有了自己的産品，開始做營銷。營銷也是狼性文化，想盡一切辦法，緊貼競争對手搶客戶，縮小産品上與競争對手的差距。

隻要競争對手介入的客戶，我都跟，我都去跑。對外說，我的産品跟競争對手的産品是一波人做出來的，比競争對手的産品更有優勢。

就這樣，先做市場的跟随者，然後超過競争者，這也是一種方法。

③ 當好補缺者

也可以做市場補缺者。比如，一些做AIOT（人工智能物聯網）的企業，智能家居的産品做得還不錯，但你要不要跟小米及小米生态鍊去硬碰硬呢？

還是說行業競争很厲害，另選一個細分行業，先不去正面競争呢？或者選擇跟頭部夥伴合作，做些跟現有産品完全不同的行業或産品？

很多生産型的企業，比如插座行業，如果它的産品沒有智能化，能不能把它變成智能化有生命的産品？

競争對手不做的行業，我先去做，幫着快要犧牲的傳統企業活起來，然後把我的産品注入他們的産品裡面。

有沒有這種可能？這叫行業的補缺者。

補缺者先從賽道做起，很快把這個行業做好，然後再向其他行業慢慢地滲透。但公司仍要去做定位，去做市場調研，做市場全局與行業分析，洞察核心。

比如，機器人、智能家居、無人駕駛、AI技術等等，不管哪個行業，都要幫它做分析，可以用GTM（go-to-market）戰略分析法來做行業分析：

a.誰是你的戰略客戶，誰是你的大客戶，誰是你的一般型客戶；

b.先定義怎麼從0到1，然後再說怎麼從1到100；

c.分析老産品怎麼去做應用，新開發的産品怎麼去适應更多的場景。

④ 專業化PK多元化

那做産品到底做專業還是多元呢？

很多硬科技企業，因為有技術，又沒有選好行業，所以就采取試驗的方法，看看哪個行業有需求，就先做那個行業。

結果需求五花八門，就不得不一直研發新的産品滿足客戶的需求。

這樣的測試是必要的，可是成本非常的高，而且産品越來越多，将公司變成了小批量、多品種的生産模式，項目交付成了最大的問題，需要的人力也越來越多，結果很多項目存在延期或者質量問題，導緻收不回來合同款。

所以研究行業，制定GTM策略，快速測試，不要什麼都做，盡量做出自己的爆款産品，占領大部分市場。

有家做化肥的企業，公司最大的優勢就是産品齊全，什麼方面的産品幾乎都有，真的很齊全。

但很可惜，二八法則還是起作用，20%的産品賺錢，80%的産品不賺錢。老闆花了很多精力研發産品，他舍不得或者不知道怎麼取舍。

最後建議先試試看，把一些不賺錢的産品資源移到其他賺錢的産品上，真的賺錢了，他才知道怎麼去調整了。

創業公司的資源是有限的，要把有限的資源放在對企業來講更加重要的地方。

有些企業選定了一個行業，将幾乎所有的精力投放到這個行業，後來發現這個行業有很多的政策壁壘或者由于疫情發生了巨大的變化。為什麼會産生這樣的問題呢？說明存在以下問題。

行業研究沒有到位。起初就先試，試了以後做，做的不錯再去深耕。

後來發現很多東西做不下去了，是不是試驗早了呢？能不能再繼續做呢？還是要每個行業都去試？其實，每個行業需求的産品不一樣。

那産品要做成标準型還是一對一定制呢？初創公司，盡量不要做太多産品。

那客戶需求不一樣，怎麼滿足所有客戶的需求呢？就是看市場研究怎麼做，到底把客戶群體放在哪。大家要邊試邊确認GTM策略。

2.開拓市場過程中，如何做好銷售？

初創公司的産品有着成熟度不高、質量不穩定、價格太高等問題，或是剛做時間不久，沒有案例給客戶演示等現狀。這種情況之下，怎麼開拓市場？

美國有家民營企業SAS，成立于1976年，隻做數據挖掘這一個産品，現在叫大數據。

SAS有個故事。他們的産品賣給國防部，國防部說産品太貴了。SAS就說，嫌我價格貴，那我不賣給你了，你買競争對手的産品去，特别牛。為什麼？因為他知道自己的産品質量非常好。

SAS一直隻做一件事，投入大量資源進行産品研發。後來，國防部買了競争對手的産品，一年後，實在沒法用了，又重新回來購買。

長期把質量做好，就是隐形冠軍。看的是長遠，怎麼把産品質量做上去，而不是看短期效應。

但産品剛問世時，無人知曉，這種情況有兩種可能，一是産品的質量不過關，二是産品質量過關了，到新市場沒人知道你。那麼，該怎麼做好營銷呢？

① 公司高管、銷售人員必須要有自信心

當年，我剛進SAS時，SAS剛進入中國時間不久，如何打開市場？我開始跑銀行，但銀行問我，在中國，誰用了你的産品？這真是個死循環。

誰都不願意做第一家使用者，但每個人還都要問誰家用了。當年SAS還嚴格規定，銷售人員培訓前不許見客戶，先到美國培訓一個月，培訓什麼呢？

先告訴你公司的文化是最棒的。公司鼓勵夫妻都來本公司上班，孩子從出生的那一天起，也是公司的人，就解決了你的後顧之憂。

當你沒有後顧之憂，隻有一件事情可做了，把心掏給公司，努力上班。

緊接着，我的産品是國際标準，什麼意思？就是隻要任何人想發統計分析的文章，不用我的軟件去做統計，雜志是不認可的，所以我的産品是最好的。

最後，把客戶的某個老大請來講課，講他們是怎麼跟SAS打交道的，SAS是如何幫助客戶成功的。新銷售從而知道，我們的客戶是最滿意的。

講完後，所有人都熱血沸騰，說這樣棒的公司，這樣好的産品，這麼讓客戶滿意的企業，我不給它賣命給誰賣命？

後來，工作一段時間才知道，公司當年有60多個産品，國際标準就隻有一個。但對于銷售來說，樹立自信心是多麼的重要，我的産品是最好的。

另外一個親身經曆的故事是，我在創智做CRM（客戶關系管理）事業部副總的時候，管着銷售。我們賣出去了很多的産品，但是過了一段時間很多的客戶說，創智的CRM系統太差了，根本沒辦法用。每個銷售回來給我這樣講。

我心裡也想，我們産品這麼差，銷售能賣出去，就已經不錯了。連我自己都認為說，這産品太臭了，賣不出去了。

如果一個管銷售的人，都認為這個産品賣不出去了，那公司離倒閉不遠了。

後來，我到甲骨文後，特意看了甲骨文當年的CRM，真的比創智的CRM差得遠，但人家賣得好。

真的是産品質量差導緻的銷售不好嗎？不是，是我們的信心沒了。不怕産品壞，就怕銷售沒有信心。信心沒了，什麼東西都做不了了。

② 找到第一個燈塔客戶

那反過來，産品不好，怎麼能賣出去呢？現在做營銷，最怕的就是跟客戶談我是哪個公司來的，公司産品有什麼功能，能解決哪些問題，講的永遠都是“4P營銷”。

那客戶馬上就會問多少錢，你給不給客戶報價呢？不給報價，客戶不滿意。給了報價，客戶就會說宰人呢。

對于銷售人員而言，不能罵我們的産品不好，因為負面的東西傳播速度太快，直接會營銷到銷售人員的積極性。

我們的産品有問題，問競争對手的産品是不是也有問題，一定要樹立競争對手的産品比我我們的産品問題更大。

當我們的産品真的有問題時，不許罵，讓所有的人員将客戶罵的内容記錄起來，這時對産品修正最好的建議。

遇到客戶需要報價的情況，怎麼辦呢？首先學會一招，報價一定要給，對客戶說我們的産品有很多種，不知道哪個産品更适合于你，一般情況下，我們的價格在500萬到3個億之間。

最低價格一定在客戶期望的價格之下，這樣就可以先将客戶留下來，然後再看看客戶的需求，根據需求配置解決方案。

那報價沒？報了。有用沒用呢？沒用，但不會把客戶吓跑，報價比客戶期望的要低多了。

銷售要記得，第一步，永遠不要先把客戶吓跑了。

那給過報價，你知道客戶要做什麼嗎？你知道客戶真的能掏多少錢嗎？

假設賣一個機器人5萬，但如果是打掃衛生的機器人呢？賣上幾萬，客戶馬上就想，我雇上一個打掃衛生的人，能花多少錢？讓他幹30年，能花多少錢？

這時就需要計算産品對客戶帶來的價值，我們稱之為價值主張。

比如打掃衛生的人一天的工作時間是8小時，而機器人可以工作24小時，從而一個機器人等于3個清潔工。

人在晚上幹活需要開燈，機器人不需要，所以節省電費多少錢。

人在打掃衛生時有很多的風險，比如酒店的保潔用了擦馬桶的抹布再檫水杯，機器人卻不會，這樣對風險的管控可以帶來多大的效益等等，我們給客戶提供的是價值，而不是價格。

所以，問題的關鍵在于，不是把産品本身賣出去，而是把産品的價值賣出去。

假設你銷售時一直講産品的标準是多少，産品的參數是多少，試想下誰會關心技術呢？誰會關心參數呢？是工程師？是老闆？到底誰是關鍵決策人呢？

關鍵決策人關心什麼，這點非常重要。

所以，如果你跟基層的人打交道，他們從來不能去控制價格，但還永遠跟你談價格，是很頭疼的事情。

技術人員關心技術，還不讓你去見他們的決策者，總擔心你将他賣了怎麼辦。最後，單子都犧牲掉了，還沒有找到關鍵決策人。因為你找錯人了。

所以，要去找一個燈塔客戶。

比如，客戶群體是銀行，将哪個銀行培養成燈塔客戶呢？最大的銀行？比如工行、中行、農行？把它變成燈塔行嗎？

一般大的央企或者國有企業有個選品周期，決策不是一個人，而是一個鍊條。審批周期很長，這樣的客戶，最好不要選為你的燈塔客戶。如果能快速的拿下，也可以試試。

燈塔客戶的标準是什麼呢？第一隻保齡球原則：

a.不一定是行業最大的，但要是産品容易切進去的；

b.要産品切進去後，容易簽合同拿下來的；

c.領導願意出來給你站台，領導重視的；

d.客戶領導走到哪都講你的産品好，幫助你，主動給做宣傳的；

e.雙方共赢趨勢較大的。

③ 用故事感動客戶

找到了第一個客戶，要怎麼拿下這個客戶呢？

初創企業，公司剛創不久，産品銷售也沒幾個人，大部分公司把技術人員轉成了銷售。雖然技術人員對技術比較熟悉，但跟客戶談的時候，大部分在談産品功能、産品技術。

實際上，銷售不是一件簡單的事情，銷售也是一門技術。

做銷售首先要思考一個點，是關鍵決策人個人的需求重要還是企業的需求重要，這是值得研究的。

銷售的第一步，是在最短的時間内跟高層領導建立信任關系。建立了信任關系，你說什麼東西，都有可能相信你，項目推進就會比較順利，很多話就可以直接說了。

但很多銷售怕客戶，怕見客戶的老闆，為什麼？他們老闆水平太高了，怎麼接近他呢？或者我見了他說什麼呢？

當你跟客戶講到你自己的行業包括産品價值的時候，你絕對是專家，你比客戶老闆的水平高。所以，不要害怕那些老闆。

如果實在見不到老闆怎麼辦呢？不要緊，拉着你的老闆去見客戶的老闆，兵對兵，将對将。

拿下客戶，對客戶是正面進攻？是戰略防禦？還是側面迂回？整單分化？培養孵化？怎麼對待不同的客戶群體，這是有策略的。

首先，對客戶做充分研究，甚至知道老闆的喜好是什麼，明确客戶的行為畫像和心裡畫像。

南方人和北方人的決策思維模式是不一樣的，學文的和學理的考慮的東西是不一樣的。所以，要用不同的語言，做一對一的營銷模式。

其次，看客戶有沒有可能變成潛在客戶，看下客戶有沒有出現一些緊迫事件，比如上市、國家領導人視察、出現了棘手的問題等等，這樣導緻客戶産品緊迫的需求來購買我們的産品或者服務。

比如，有個客戶被别人收購了，收購他的母公司用的是我們公司産品，客戶為避免合并出現問題，緊急購買了我們的産品。

再比如深圳一家房地産公司，當年經濟觀察報報道它們買房上當、買房受騙，導緻公司出現了很棘手的危機，這時他們如果購買一套CRM軟件，對媒體可以大量宣傳他們是如何願意掏錢提升客戶的滿意度，來解決棘手問題。

如果客戶出現了緊迫事件，這時要看有沒有競争對手。沒有競争對手，就正面進攻，快速拿下。

有競争對手，并且競争對手已經折騰了很久，就看能不能改變客戶購買的标準，能不能把大單子給切一塊，讓一隻腳先站進去，哪怕做一分錢進去。

進了門，才能用腳踢人。連門都進不了，還怎麼去踢人呢？先想辦法，能進去就行。

如果競争對手做了很久，關系又很好，怎麼辦？看是否能改變項目周期，隻有一個核心目标，把單拿下來，拿不下單，一切都是空的。

如果實在沒有機會，怎麼辦？放棄，别浪費太多時間。

事先對客戶做調研，研究客戶的組織架構是什麼，結構是什麼，決策的流程是什麼，關鍵決策人是誰，關鍵決策人最關心什麼，他個人的需求到底是什麼。然後再根據不同的狀況，采取不同的戰術。

所以，跟客戶打交道，感動客戶的不是你的産品功能，而是故事。

但講故事不是吹牛，不同人群關心不同的東西，高層領導關心你的産品能給企業帶來什麼優勢，技術人關心産品的功能，用戶關心的産品能給他們帶來什麼樣方便。所以，對不同的人群講不同的故事。

④ 不正面回應質疑

面對客戶的質疑，怎麼辦呢？

跟客戶打交道，質疑是很關鍵的，但不一定都需要正面去回答客戶的問題。

當客戶說價格太高了，你怎麼辦？說産品功能比競争對手好，說産品質量好，沒用。

質量好，你怎麼證明？行業内大部分都能滿足功能需求，有時候客戶還想把各家優勢都集齊，想要最好的。所以，要采取其他辦法。

我之前有個客戶，參與競争的有5家，我們的報價比其餘四家價格總和還高。競品肯定以為我出局了，但我赢了。

我們始終不講産品功能，而是幫客戶成功，比如我們給客戶做三個中心“領導力中心、創新中心、培訓中心”，讓客戶在這方面做得最好。

就是不講産品，講别的東西，不完全正面回應客戶的質疑。

3.做隐形冠軍

中小企業都要有做隐形冠軍的目标，然後從隐形冠軍成長為真正的冠軍企業。

隐形冠軍有三個關鍵點：一是細分市場，這個市場不是很大；二是國際化，做完後，在國際上的市場份額能不能超過50%，一定有這樣的目标，要面向全球，而不隻在中國；三是在細分市場裡，把它做到極緻，可持續發展，就要創新。

銷售的成功不是把東西賣出去，而是要讓客戶成功。如果你從心底裡真誠的對待客戶，而不是急着賣出産品，客戶是感受得到的。

要做好隐形冠軍，企業就要打持久戰，不貪心做多領域，隻聚焦在細分領域。

不僅僅看好本地市場，一開始的目标就是全球。不僅僅做好産品的質量，而且持續研發，總比别人快半步。

二 、銷售體系的搭建

初創企業，開始是沒有銷售的，在做産品研發。一号位是最大的銷售，去跑客戶，先找些朋友、熟人，找些試點，先用起來，哪怕免費送。

做段時間，發現老闆累死了，要管研發、運營、融資、招人，怎麼辦？趕快找個銷售，技術人員轉崗銷售。

但大公司都有一套營銷流程、規範和方法論，每一步都是按招出牌的。

初創企業可能覺着，按招出一天都活不下來，但你真正跟客戶打交道的時候，其實客戶很講究，會看你們公司是不是很規範。

給銷售做培訓，但拔高的速度又太慢，沒法完成任務。這時候，公司有沒有一些想法，把一些大公司的人給挖過來。

很多時候，挖的不隻一個人，還會帶一波人過來，銷售流程、規範就按照大公司的做法去做，但是也不是完全的照搬，一定要客戶化。

但是，初創企業有這麼多錢嗎？這要看公司是什麼做法，目标是什麼，能不能快速建立狼性文化團隊，這是非常關鍵的。

說到底，就是要外援還是内部去做？

内部去做，速度比較慢，外援來做，又不是完全信任。很多外援是打工的，能賺錢就來，賺不上錢，明天可能就跑了。所以，忠誠度不高。

那到底該怎麼做呢？

1.公司要有一個好的銷售組織

不要說小公司就不可能有這樣的組織，也許現在不需要，但這是未來。

未來就是目标導向，看未來公司是什麼樣，由現狀到美好的未來之間有多大的差異，要努力把差異問題解決了。

一般公司有三大部門，市場部、銷售部、客戶服務部。大客戶營銷的三部曲，叫營銷、銷售、服務一體化，這是我們的目标。

市場部一般的職責是品牌推廣、市場研究、電話營銷，給企業拉來銷售的機會。

銷售部是将産品賣出去，一般會有戰略客戶部、大客戶部、渠道部，好的還會有聯盟部，将行業的咨詢公司或者協會聯盟起來，做他們變成公司最大的隐形銷售。

服務部一般的職責是産品安裝、項目管理、售後服務、投訴處理等。

一般初創型公司的銷售幾乎一人三職，銷售、營銷、服務一體化。慢慢的再細化區分。

2.确認大客戶機會

如果做了很好的GTM策略，就需要深耕細作。

将目标行業的客戶進行細分，哪些先做，哪些後做，哪些可以做成燈塔，哪些可以影響别人，哪些可以快速入手，哪些可以做大做強。

初創公司的銷售更多是打獵式的，零散地去找，碰到一個是一個。

甚至碰到客戶了，還沒學會問問題，跟客戶打交道，問了半天，最後核心的東西都沒有問。

最可怕的一件事情是，銷售說今天很高興，跟客戶聊得很好，然後我問了一句說你下一步要幹什麼。他說，我明天再聯系他，看看我下一步做什麼。

跟客戶打交道，如果你沒有下一步，那這是最壞的一次拜訪。所以，一定要記得我這次拜訪客戶的目标是什麼，下一步要做什麼。

所以，先要認真研究客戶的組織架構、客戶的流程、客戶的決策模式、客戶的産品是什麼、客戶的供應商是誰、客戶的客戶是誰。

能不能幫助客戶成功，這是關鍵點。要價值營銷，而不是産品營銷。

面對客戶，要做銷售規劃，要有戰術，也要有戰略，正面打還是迂回打，明确潛在的行動機會。

我在外企時，每個客戶都要做計劃，行業要做行業的規劃，客戶要做客戶的計劃。

客戶的計劃首先要講客戶的組織架構、客戶的決策者，決策人是多大年齡、做什麼的、學什麼的，等等一切東西要研究清楚，然後想辦法接近客戶。

企業内部要有銷售團隊，大客戶的營銷不是兵對兵、将對将，一定是一個團隊。銷售團隊的每個人扮演不同的角色，兵對兵、将對将，團隊的角色怎麼劃分，一定要搞清楚。

3.了解客戶真正的問題

拜訪客戶時，要學會提問，問問題真的不是一件容易的事情。

要給客戶提供真正的價值，給客戶的說明書也要做好幾套。高層領導有一套說明書，談價值的；技術人員做一套說明書，談産品功能。說明書一定要以客戶為中心，不是介紹公司和産品為中心。

4.确認産品能不能滿足客戶的需求

如果能滿足客戶需求，就繼續往下走，如果不能滿足，一定要拜訪高層。

我打單的時候，最喜歡一開始就把關鍵決策人變成我的支持者，這樣才能更好的了解客戶需求。

如果在企業中都沒有支持者，得到的信息都是不準确或者滞後的，那就很難赢得這個客戶了，不能浪費時間。

真正要做好一個銷售，不是産品式銷售，一定是解決方案式銷售、咨詢式銷售。

一定要了解客戶真正的痛點在哪，客戶的問題在哪，客戶的難點在哪。針對他的問題，給出解決方案，一步步推着講故事。

在銷售的過程中，銷售的漏鬥管理會起到很大的作用，銷售漏鬥越來越小，假定你這一年的任務是500萬，每一單的平均值是100萬，你最少要做5個客戶。

從開始到最後平均多長時間做一個，一定要統計這個數據，做銷售管理，否則你真的不知道，能不能完成任務。

讓客戶變成回頭客的是好銷售。讓客戶變成回頭客，還推薦更多客戶的是頂級銷售。

5.銷售績效

銷售的績效怎麼做呢？國内銷售大部分是事後績效，整個銷售額減掉成本、利潤，剩下的進行分成。

但外企一般叫事先績效，知道我今年做到多少，我可以拿到多少錢，事先就知道。

最簡單的就是線性績效，隻要你做一單，拿一單。國内大部分是考核利潤，銷售額減掉成本，然後來做分配。

但這樣做的缺點是什麼呢？成本到底是多少，最後需要很多東西才可以算清楚。

三、如何說服關鍵決策人

怎麼說服關鍵決策人？怎麼把客戶發展成我的支持者呢？有一個CUTIE理論。

一個大項目、企業項目，決策者不是一個人，而是一個團隊。那就要有内部支持者，coach教練是幫你成功的人，隻有你跟他簽合同了，他認為他才成功了，教練就跟你是一家人。

誰比較容易發展成教練呢？很多銷售選擇技術把關者，因為覺得技術把關者容易打交道，覺得這個人能談得來。

但這樣的人往往是多重教練，是你的支持者，也是競争對手的支持者。

那這樣的人可不可以做coach呢？

可以，但要注意。還有令人頭疼的是，他不管價格，但永遠跟你談價格，他們也是不讓你見到高層的把關者。

但還是要努力把coach變成你的支持者，這是最好的。但還要合規合法，做項目不能違反基本原則。合情合理不違法的情況下，把單子拿下來。

CUTIE理論的其他角色，教練是幫你成功的人；用戶關心産品效益；技術人員關心參數、特征；影響者關心的是這個産品有多大的優勢，對決策者是不是有好處；決策者更關心整個公司能不能成功，戰略能不能實現，公司的效益能不能提升等等。

所以，對不同的人讨論不同的話題，就是解決方案式營銷，一定要把這些人的關系搞清楚。在我的《說服老闆簽大單》一書中講了不少這方面的内容。

四、銷售運營管理

整個銷售管理，首先就是走向。

市場的策略，選哪個行業，選哪些大客戶，什麼辦法去做，怎樣做銷售的區域規劃、産品規劃、行業規劃，這些都需要事先去做。

做完之後，就是怎麼完成今年的銷售任務。要有銷售的規劃，獲得銷售商機，怎麼把單子快速簽下來。

簽完單後，看銷售漏鬥到什麼地步。要做銷售預測，要做季度銷售回顧，季度、月甚至下周計劃做什麼、怎麼去做，都非常得關鍵。

初創企業也要盡可能有銷售模式，做到規範化，隻要做到創新的解決方案就可以了。

同樣，銷售要整體複盤一下，然後做銷售計劃，計劃是成功和戰略之間的橋梁。

然後看圍繞這些項目，将來做成是什麼樣，做成需要哪些維度、哪些指标。

比如産品功能不好、解決關系不到位，找到瓶頸在哪，瓶頸有哪些解決方案。

大家共同想盡一切辦法找到方案，再圍繞方案，研究方案的可行性，自然就知道打單，短期做什麼，中期做什麼，長期做什麼。

作者：魯百年 筆記俠

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