剛過去的五一假期，朋友小石過得并不開心。原來，節前的項目讨論會開得一團糟，小石作為這個項目的帶頭人，不僅沒推動項目進度，就連團隊都帶得很吃力，和領導溝通過幾次，也和團隊成員讨論過，可就是找不到方向，内心十分迷茫。

小石和我說這件事的時候，我下意識地詢問了小石團隊内部的情況，問了他幾個問題：“團隊成員創造性如何？”“每次讨論都是頭腦風暴麼？”“在讨論問題之前是否有明确的方向？”小石回答，這個團隊的成員都是原來業務部門的尖子，每次讨論都是圍繞一個問題展開的發散式讨論，創造性很強，但就是很難得出結論，甚至有時還會演變成吵架。

這就對了！在工作讨論中，創造性固然重要，但如果大家的意見相互對立，越是富有創造性就約有可能讓讨論陷入僵局。想要在讨論中得出解決問題的最佳方法，最好的辦法，是找到讨論通用語，在一種語言模式下進行高效的溝通。

讨論問題是找到解決問題最佳方法的途徑之一，但如何讨論至關重要。

日本麥當勞公司首任領導者藤田曾說過：“讨論是通向最佳道路的途徑之一。”毫無疑問，讨論能夠集結多人的智慧應對一項難題，是一種經濟成本較低的解決問題的方式。但與此同時，我們也會發現，讨論通常會占用大量的時間，因此，時間成本往往比較高。

曾有一家嬰兒車公司B，銷量慘淡，幾乎面臨破産，為此，他們找到了著名的IDEO公司，想要讓他們幫助設計一款全新的嬰兒車打開銷路。IDEO公司在出設計方案之前，曾找到B公司的設計部門，開了一次需求調研會，會上，設計部的員工們紛紛提出自己的意見，但這些意見雜七雜八，沒有一個能夠成為實際的需求。IDEO公司在會後，進行了認真的梳理，他們以下面這樣的思路，對研發新款嬰兒車進行了設計。

邏輯思考的基礎就是以上這三個步驟

IDEO公司先是假設了嬰兒的需求，第一，嬰兒擔心看不到媽媽，感到生氣和焦慮；第二，嬰兒位置太低，周圍都是腳，身邊都是灰塵；第三，嬰兒總是沖着前面，沒有安全感。基于以上三個假設，IDEO公司對這些需求進行了調研走訪，通過抽樣調查，驗證了這三個需求的确屬于當前該公司設計的嬰兒車亟需解決的問題。最終，IDOE公司設計了一款全新的嬰兒車，升高，調轉方向，而這款嬰兒車迅速打開了銷路，挽救了這家公司的業績。

日本著名管理專家大前研一在《專業主義》一書中指出，多數讨論之所以失敗，因為缺乏共同語言，共同語言是大家展開讨論時必須遵守的協議，而邏輯是全球唯一的通用語。

有邏輯的讨論才能指明方向，迅速找到解決問題的方案。

小石的團隊與B公司設計部門一樣，在讨論時都犯了無邏輯的錯誤。雖然大家的意見很豐富，有的也富于創造性，但由于有些人的發言不符合邏輯，大家就會陷入到無邏輯的攻擊中，浪費時間和精力。

大前研一曾采訪過新加坡前總理李光耀，當時李光耀面臨卸任，但遲遲沒有将權利移交，社會上有一種聲音批判李光耀為獨裁者，為了搞清楚李光耀内心深處的真實想法，大前研一曾對其進行過一次非常經典的訪問。

大前研一為避免引起李光耀的反感，他選擇了邏輯缜密的問法巧妙地詢問李光耀：“對于外界認為您至今實際上依然是首腦，是'善意的獨裁者’。對這種意見，您如何看待？”李光耀回答這個問題非常富有智慧，他順着大前研一的思路，進行邏輯推理：“我所做的一切并非獨裁，而隻是對國民盡自己的責任而已。”

大前研一繼續詢問：“如果現在不移交國政，以後會不會很麻煩？”李光耀回答：“國政可随時移交，但國民的心果真能夠移交麼？接班人必須依靠自己的力量赢得國民的信任，必須親自證明自己建立的社會能夠反映民意。”

李光耀在這次訪問中，自始至終都沒有觸及敏感的“權利移交”問題，他反而将讨論的重點轉到接班人是否有能力這一問題上來，李光耀正是憑借這種“固執”而巧妙的邏輯，赢得了大前研一的尊重，更赢得了新加坡人民的信任。然而，雖然李光耀在用邏輯思考來讨論問題的能力非常強，但這個能力也并非天生。

新加坡前總理李光耀憑借自己缜密的邏輯，赢得了談話更赢得了民心。

1、生成語法=普通語法 理論/常識/經驗

語言學家諾姆·喬姆斯基認為，語言中存在着兩種語法，一種是“普通語法”，一種是“生成語法”。普通語法指的是在語言習得方面，所有人天生具備的一種處理能力，像邏輯這種，就屬于“普通語法”，因為每個人的頭腦中，都存在着一定的邏輯。但用邏輯思考來讨論問題的能力，就屬于“生成語法”，需要在邏輯的基礎上，加入理論、常識和個人經驗，才能進行有邏輯的讨論。

用邏輯思考來讨論問題，不是與生俱來的，需要靠後天的努力習得。

李光耀任新加坡總理共31年，正是這31年豐富的政壇經驗，使得他能夠從容面對各類情況，對很多問題都有自己的見地和做法。5月4日，95歲的芒格在股東大會上接受提問，當一位11歲的男孩問芒格有關人性問題時，芒格引用了李光耀曾說過的一句話：“看看什麼是行之有效的，然後去行動吧！”可見，李光耀的影響不僅涉及政治領域，就連投資界的大佬芒格都将其所言視為真理。

2、不要隐瞞或者歪曲表達觀點，否則會增加溝通成本

很多職場人會認為，委婉地表達自己的觀點和态度，是安全且容易被人接受的。但是，在這個過程中，我們卻往往會犯隐瞞想法或者歪曲表達的錯誤。特别是亞洲民族，習慣将委婉表達當做是中庸之道，用來避免尖銳的問題和矛盾，相反，歐美民族則很少這樣做。

前通用CEO傑克·韋爾奇可以稱得上是一名傳奇的企業管理者，他在談到自己追求事實真相的感想時，說道：“要展開問題攻勢，我會坐在椅子上，一口氣問上一萬八千個問題。”他對自己和員工要求都非常嚴格，從來不回避問題，他認為，“對于任何事情，都必須闡釋得讓員工能夠理解。”

傑克·韋爾奇做事雷厲風行，說話一針見血。

韋爾奇做事不拖泥帶水，讨論從來都是單刀直入。大前研一評論韋爾奇，他從提問、展開讨論到解決問題全都具備卓越的才能，正是憑借這樣一種特質，才使得通用電氣那樣大型的企業，在20年來收益持續增長，在激烈的企業競争中常保活力。

3、跳出詭辯的陷阱，不做荒謬的推理

早在古希臘時代，先賢亞裡士多德就這樣評價詭辯，在《詭辯駁議》中，他說：“詭辯性質的駁斥看上去像是駁斥，但這種言論實際上隻不過是荒謬的推理（謬論）而已。”

古希臘曾有一位著名詭辯家叫歐布利德斯，一次他對一個人說：“你沒有失掉的東西，就是你有的東西，對不對？”那人回答：“對呀！”歐布利德斯繼續道：“你沒有失掉頭上的角，那你就是頭上有角的人了。”聽歐布利德斯這麼一說，那個人感到又好氣又好笑，卻又不知道如何反駁他，隻得忍受他的愚弄。

詭辯并不是邏輯推演，而是缺乏證據和邏輯的謬論。

歐布利德斯可能認為自己邏輯嚴密，推理準确，可實際上，他隻是利用了人們先入為主的心理， 以此為前提推出的結論卻缺乏證據和邏輯，是極其荒謬的。

4、不迷信權威，及時回到讨論出發點驗證假設

在日本，有一句話叫做“一聲鶴鳴”，意思是當問題的讨論争執不休時，要以權威領導者的意見為準，這和中國的“民主集中”有些類似。這兩種觀點都認為，一旦讨論陷入僵局，必須要有人出來打破僵局，而這個人隻有是權威領導者，才會讓人信服。

可實際上，迷信權威讓團隊裡隻有一種聲音，是非常危險的。俄國在斯大林時期，個人崇拜非常嚴重。一次，斯大林在《真理報》上發表了一篇文章，其中有一處讓人費解，但當時很多文人都覺得領袖的文章不會出錯，一定是其中有深刻的含義，于是，他們寫了很多文章進行推理、論證，還發表了出來。結果，斯大林看到了直接批示:“純屬筆誤,笨蛋!”

迷信權威的代價有時真的很大

迷信權威通常會讓我們感到安全，因為可以避免自己的觀點遭到批判，但實際上，迷信權威卻可能讓我們丢失真正正确的東西。隻有在讨論中及時回到出發點，去驗證假設，才能保證結論符合真相。日本松本證券的松井道夫社長在決策時甚至這樣說：“如果我的決策時錯誤的，那麼我會請反對這一決策人來當社長。”可見，就連權威領導者自己都保持着足夠的清醒，避免一言堂。

托爾斯泰曾說過：“與人交談一次，往往比多年閉門勞作更能啟發心智。思想必定是在與人交往中産生，而在孤獨中進行加工和表達。”交流與獨處都有其自身的價值，但我們有時往往過于看重集體的智慧，也總是認為讨論有利于産生智慧，但不得法的讨論卻會讓我們離目标越來越遠。學會用邏輯思考展開讨論，是我們每位職場人都要學會的技能。