摘 要:在激烈的市場競争中，多項目管理成為企業的常态。關鍵鍊技術是約束理論基礎上發展起來的一種項目管理方法，考慮了資源沖突和任務間的依賴關系。文章介總結應用關鍵鍊方法的多項目的管理模型，提出考慮瓶頸資源和變動性因素的緩沖時間的設置方法，最後指出企業内部需要應對多項目管理需要做出的管理變革。

關鍵詞:多項目管理;關鍵鍊;項目緩沖

進入21世紀以來，制造業開始走向全球化和多元化，在此背景下企業間競争日益激烈，多項目并行成為常态，項目管理工作面對更多挑戰。多個項目延遲和内容的犧牲所導緻的損失不僅是預期的營業額，客戶的滿意度下降，從而影響市場占有率，甚至會影響到公司的發展前景。因此，多項目的管理在企業的實際運作中十分重要。

多項目管理實際上同一般的項目管理的一樣，有創造性、系統性和目的性的特點。但多項目管理的立足于企業整體的利益和發展戰略，通過協調各個項目的選擇、評估、計劃、控制等，保證各項目的質量、進度、成本，從而使得企業整體的利益最大化。在 1956 年杜邦公司用關鍵路徑法（Critical PathMethod，又稱 CPM）用于公司内部不同業務部門之間的管理。幾乎同一時期，美國海軍特種計劃局研制開發了 PERT（PlanEvaluation and Review Technique，又稱計劃評審技術）。自此以後，多項目管理的技術在國内外學術界和工業界進行了大量研讨。

一、關鍵鍊在多項目管理中的應用

将關鍵鍊方法用在多項目管理上，管理者通常面對有限或者短缺的資源，需要平衡多個項目的需求。

多項目管理下的管理模型：

将關鍵鍊方法應用于多項目管理，管理模型如圖2所示：

（一）确定各個項目的優先級

企業管理者通常考慮企業内外部環境，評估各個項目對于企業經濟利益和發展前景的影響，确定項目優先級。

（1）找出多個項目的瓶頸資源，并充分利用該瓶頸資源的潛能。

（2）考慮項目優先級指定将瓶頸資源錯開。加入産能緩沖，提早開展瓶頸資源的任務。

（3）在各項目内部使用關鍵鍊方法管理。找出項目的關鍵鍊，為瓶頸資源加入緩沖，設置接駁緩沖和項目緩沖，确定緩沖時間的警戒線，監控項目進展。

（4）根據各項目進展監控緩沖的消耗，如果觸及之前設置的緩沖警戒線則需要及時采取措施解決問題，平衡資源。

（5）判斷項目延遲的原因是否涉及各項目共同的瓶頸資源，若涉及則需要及時采取措施并調整各個項目的相關計劃内容。

項目實施的結果最終會影響企業的盈利和發展，從而影響企業對于後續項目的定位和決策。

（二）關鍵鍊的緩沖時間确定

接駁緩沖和項目緩沖的一般确定方法中，都考慮了完工所需時間的經驗值。實施項目的過程中，瓶頸資源的使用和企業内部不确定性因素都會導緻項目的延期。考慮以上兩方面因素，接駁緩沖和項目緩沖的設置方法如下：

1、瓶頸資源系數

多項目的管理中資源的短缺，必須為沖突的資源在個項目間的分配來設置個優先級。瓶頸資源系數，反映了資源的優先使用情況，由企業管理者決策。用表示，計算方法如下：

其中Ak為項目優先級，用常數表示；k為不同項目的項目号，用以區分不同的項目，通常Ak = 1, 2, 3……； U為企業内多個項目的集合，Ak ∈ U。

2、管理彈性系數

在企業内部的單個項目中，衆多因素影響項目進展，而不确定性的因素會造成項目的延遲。将不确定性因素分類，包 括：操作工人技術熟練度、設備可靠性、物料到位的及時性、制造工藝的水平、環境因素的影響。通過統計數據和專家打分法可以定量化表達這些不确定性因素對于項目的影響。

設備可靠性，用Mk表示：Mk=周期内設備平均正常運轉時間/總時間。

物料到位的及時性，用OTD表示：OTD=按時到貨的數量/物料訂貨總數。

操作工人的技術熟練度、制造工藝的水平、環境因素：可以使用專家打分法進行評估，分别用SL、PL、EN表示，其數值采用與滿分的百分比形式。這幾項因素都會對于項目進度産生影響，将影響最大的因素作為關鍵因素體現在管理彈性系數中，即關鍵因素為各數值中的最小值。

管理彈性系數計算方法如下:

β= 1 - min{Mk,OTD, SL,PL,EN} (2.2)

3、接駁緩沖

作為非關鍵鍊上的接駁緩沖，計算方法如下，

其中i為項目非關鍵鍊上的一個任務号；

tpi為完成任務i的保守估計時間；

toi為完成任務i的樂觀估計時間；

n為非關鍵鍊的任務數量。

将式（3.1）和（3.2）代入（3.3）可得接駁緩沖。

4、項目緩沖

j為項目關鍵鍊上的一個任務号；

tpj為完成任務j的保守估計時間；

toj為完成任務j的樂觀估計時間；

m為關鍵鍊的任務數量。

将式（2.1）和（2.2）代入（2.4）可得項目緩沖。

二、多項目管理下企業的變革

多項目管理首先面對的是資源沖突問題，雖然可以用關鍵鍊的方法來控制項目，但是企業内部的管理因素仍是重要方面。

為了使得自己負責的項目成功，在沒有統一管理的多個項目之間必然存在争搶資源的現象，各方都會選擇利于自己的項目投入資源。在項目運行過程中需要通過以下幾個方面解決：

建立公司級别項目管理辦公室，便于統一協調各個項目資源沖突問題。項目管理辦公室需運用綜合考慮多個項目周期、難度、風險等因素的考核制度調動員工和職能部門的積極性，節約項目執行過程中各層級的溝通成本。

通常交貨期穩定的供應商報價較高，企業需要在較高報價的供應商和項目延期帶來的損失之間做出平衡。針對交貨延遲使用較高的懲罰金額和提前交貨使用獎勵性質的條款是可以考慮的措施。

多項目管理的信息系統需支持多個項目的資源配置和計劃綜合管理、避免信息孤島現象，才能真正幫助企業用最少的投入完成跨越多個地區、時間的多個項目，獲得經濟效益并實現發展。

三、總結

本文讨論了使用關鍵鍊方法管理多個項目的步驟，對于單個項目内部緩沖時間的确定提出了新的方法。針對多個項目，從組織機構、供應商選擇和信息化平台的建立三個方面對于企業的管理提出了建議。

将關鍵鍊方法應用于多項目管理，是以項目的工期最短作為優化目标的。實際的項目中，成本、資源消耗量低、淨現值等都可能成為項目管理中的多個優化目标使多項目管理成為多目标優化問題，具有一定的複雜度。這是需要進一步研究的方向。

（來源：《冶金管理》 作者：上海飛機制造有限公司 潘騰）