影響産品質量五大因素?第一：産品開發過程工作沒有做到位，下面我們就來說一說關于影響産品質量五大因素?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

影響産品質量五大因素

第一：産品開發過程工作沒有做到位

某些公司産品開發過程中工作沒有做到位，比如産品的配方、生産工藝技術都還不成熟，處于摸着石頭過河，自然而然生産過程中就會出現諸多隐含的質量異常産品，這些隐含的質量異常産品隻有等到消費者使用時才會發現。

改善建議：

① 作為新産品開發部門每一次開發新産品，在開始批量生産前，一定要做好充分的驗證工作，不要總是過急投産上市，畢竟在實驗室的開發與生産線上的批量生産存在很大的差異。

② 為了确保新産品順利投産上市，作為開發部門一定要經過多次反複論證，最好親自到生産線上跟蹤試做，充分确認是否可以順利批量生産。

③ 每一個新産品開發結束，應形成《新産品技術檔案》，标明編号與版本狀态，與生産部門做好相應的技術移交手續，必要時對生産部門做批量投産前的技術培訓

④ 每一個新産品初次投産時，作為開發部門務必派人到現場跟蹤關鍵過程，以進一步驗證新産品的技術工藝是否真正适合生産線生産，以檢驗新産品的技術工藝是否還存在不足及時調整完善

⑤ 新産品順利投産後，務必做好新産品的質量技術标準檔案，包括工藝作業指導書、産品質量标準等。

第二：公司内部沒有統一的書面質量判定标準

某些公司之所以很難控制流通到市場上的産品質量問題，是因為公司一直沒有一份統一的産品質量判定标準，每次生産都是靠領導的感覺執行，領導說質量可以就可以，領導說質量不可以就不可以，自然而然給一線作業人員包括班組長的質量管理帶來非常大的障礙。

改善建議:

建議針對公司内部每一個産品建立明确的書面質量判定标準，從外觀到内在，能量化的盡可能量化，經過相關部門的嚴格讨論會審後定稿作為受控文件發布，包括品質部門、生産部門、技術部門等等都要知曉明白，尤其是一線作業人員。

第三：作業人員不清楚合格與不合格的标準

某些公司之所以很難控制流通到市場的産品質量問題，很大一部分原因是一線作業人員不經過培訓直接上崗作業，根本就不清楚合格的産品與不合格的産品的區分，若依靠品質部門、生産部門各級管理監督，試想有哪個公司的管理人員能做到時時刻刻都守着每一個作業人員呢？

改善建議：

① 作為一線作業人員不清楚合格與不合格的判定标準，錯不在員工，而在管理人員沒有培訓和指導。

② 對于新入職的一線作業人員，不要急于安排上崗，一定要先對其培訓産品方面的知識，經過考核合格後再準許上崗，初次上崗不要直接安排到關鍵工序，最後初期上崗作業一定要有相應的經驗豐富的人員從旁監督指導。

③ 對于老員工，一樣要定期對其培訓産品方面的知識，讓其時刻不能放松質量警惕心，必要時給予考核。

第四：生産部門與品質部門對質量判定的标準不一緻。

某些公司之所以很難控制流通到市場的産品質量問題，最為關鍵的原因:一是整個公司從上到下沒有一個書面的質量判定标準，直接導緻了執行部門生産部門與品質部門對産品質量判定也不統一，出現産品質量問題的嚴重性和次數自然就會增大增多。

改善建議：

建議針對公司内部每一個産品建立明确的書面質量判定标準，從外觀到内在，能量化的盡可能量化，經過相關部門的嚴格讨論會審後定稿作為受控文件發布，包括品質部門、生産部門、技術部門等等都要知曉明白，尤其是一線作業人員。

第五：沒有為客戶建立質量标準檔案

同樣的産品不同的客戶有不同的質量要求，公司在執行過程中有可能出現混淆、執行交叉等現象，所以對于此種情況，最好公司能為每個客戶建立質量檔案，做好标識，作為公司内部的一份受控文件，傳達到相關部門，比如品質部門、生産部門、計劃部門等，以便下達客戶訂單生産任務時就開始加以備注提醒，以确保各相關環節都能執行到位。

改善建議：

① 為每一個客戶建立一個質量标準檔案（包括名稱、編号、版本、狀态，一定要标識醒目清晰，防止因為無标識或标識不規範不清晰不醒目，導緻不同客戶的質量标準檔案發生混淆而導緻質量事故的發生），最好與客戶相互簽署确認，作為公司生産部門、品質部門、技術部門在産品質量判定方面的唯一依據；

② 指定一個部門統一管理，一般是品質部門。

③ 定期對一線作業人員培訓考核；

④ 要根據客戶的要求變化同時更新質量标準檔案，新舊質量标準檔案一定要有所區分；

⑤ 質量标準檔案每次更新，及時下發新的質量标準檔案，同時回收舊的質量标準檔案，防止現場新舊質量标準檔案同時存在，給執行帶來非常不利的影響；

⑥ 每次下單生産時，一定要在生産任務單上注明客戶的特殊要求或客戶的質量标準檔案号，以确保相關部門在執行過程中不會出現任何的差錯和混淆。

第六：産品質量判定标準一切以老闆的口頭指令為主。

某些公司之所以很難控制流通到市場的産品質量問題，另外一個最為關鍵的原因是：整個公司從上到下沒有一個書面的質量判定标準，一切行動聽老闆的口頭指令為主，老闆說可以就可以，老闆說不可以就不可以，但是話語傳來傳去必然會存在變樣的，老闆傳到品質部，品質部傳到生産部，生産部各級管理再一層一層傳達，誰知道傳達到作業人員時意思變成什麼樣了。

改善建議：

建議針對公司内部每一個産品建立明确的書面質量判定标準，從外觀到内在，能量化的盡可能量化，經過相關部門的嚴格讨論會審後定稿作為受控文件發布，包括品質部門、生産部門、技術部門等等都要知曉明白，尤其是一線作業人員。

第七：公司沒有樹立起與時俱進的質量意識

每一家民營企業都是由小作坊一步一步做起來的，随着生意的興隆、市場覆蓋率的擴大、銷量的擴大、團隊的擴充，存在很多老員工，尤其是跟着公司創始老闆打天下的老員工，内心會自以為什麼都懂，一切跟着感覺走，内心總有一個固化的理念“以前做了那麼多年，客戶都沒有說什麼，說明客戶很認可了”，這部分老員工在公司又有很大的話語權，這樣的情況怎麼能把産品質量控制到位呢？畢竟市場在進步、客戶在成長、消費者要求在提升、行業在進步，作為企業有話語權的人思想不進步、不成長，自然也不會把産品質量控制到位。

改善建議：

① 建議針對公司内部每一個産品建立明确的書面質量判定标準，從外觀到内在，能量化的盡可能量化，經過相關部門的嚴格讨論會審後定稿作為受控文件發布，包括品質部門、生産部門、技術部門等等都要知曉明白，尤其是一線作業人員。

② 老闆一定要時時刻刻維護質量判定标準的尊嚴，不然質量判定标準必然會形同虛設。

③ 老闆維護質量判定标準一定要有恒心、耐心與持久心，最怕的就是三分熱度（畢竟剛開始公司肯定會出現比較多的次品、不合格品，老闆此時自然會心痛，會可惜，會不舍）。隻要能堅持一段時間，次品、不合格品的現象一定會大大有效降低，同時團隊的質量責任心一定會大大增強提升，内部的質量管理一定走向規範。

第八：公司從上到下總是把産量放在第一位

某些公司之所以很難控制流通到市場的産品質量問題，還有一個最為關鍵的原因是：整個公司從上到下不太重視質量，而是把效率、産量放在第一位，感覺完成客戶訂單是第一位，至于客戶是否能完全接受、産品質量是不是達标，沒有人去思考這個問題，反正我把計劃準時完成了，能不能銷售出去、能不能變現、能不能被客戶接受等等是銷售部門要考慮的事項，是老闆要考慮的事項。

改善建議：

要在公司内部樹立起産量與質量并重的思想理念，加強内部管理，不斷對管理人員通過多種方式（開會宣導、培訓、建立管理看闆等）從思想層面滲透質量責任意識、客戶服務意識和質量與經濟并重意識（抛棄質量追求經濟是瞎扯淡；抛棄經濟追求質量是瞎胡來）。

編寫：企業管理變革推動與輔導者 張骥老師。

專注企業管理改善，貼心服務實體經濟，現場咨詢、輔導與培訓，助力企業發展。