低效低質的會議是工作中令人厭煩的部分，那麼，如何才能開一場高效高質的會議呢？筆者以複盤會為例，總結了“四不四要”的方法論。

在工作中，每個人幾乎都會獨立負責一個項目。産品經理會負責一個産品的版本叠代，技術會負責一個功能開發，設計會承接一場主題促銷活動，運營會主導一場大型發布會或是周年慶活動等。

在負責項目的過程中，一定會出現各種各樣的問題，也會有各種行之有效的解決方法。每一次項目，都是一場自我檢驗和自我提升的戰役。

為了幫助團隊成員更好的成長，除了實戰，我一直鼓勵他們做總結、分享，及時複盤。因為一場及時有效的複盤會，對團隊的每個人來說都有巨大的幫助。

但在實際的複盤會中，我發現了很多的問題，導緻開複盤會沒有意義和結果。有的團隊幾乎沒有複盤會，有的團隊成員讨厭開複盤會，有的複盤會成了形式主義，有的複盤會成了批評會，還有的成了老闆的一言堂。

因此，如何開一場高質量的複盤會，是每個運營同學必須掌握的技能。

一、明确目的

每個人的成長都是在實實在在的項目中鍛煉出來的，我們在項目開展過程中，會遇到以往預料或者未預料到的問題。如資金、人員、時間、預案、流量、交通、協調等。

公司花了錢，投入了資源，讓大家一起做一個項目。不僅僅是隻讓一個人獲得成長，而是為了幫助團隊積累經驗，提升能力，随時準備投入更多更大的戰役。

所以，開複盤會核心的目的是：發現問題，總結方法，統一認知，加強協作，提升能力，樹立榜樣。

二、要不要開，怎麼開

一個公司會有諸多項目同時進行，每個人每個團隊也會有不同的項目開展，那哪些項目要開？哪些項目不開？

很多人讨厭開複盤會的原因之一就是：務虛扯淡會挺多。

我個人認為判斷一個項目要不要開複盤會，怎麼開，最核心的就是項目重要性。

項目重要性：各個公司應該有内部自己的一套項目or活動等級标準，比如S級，A級，B級，C級。比如S級，平台級别的活動，像電商平台618、雙11、雙12，規模大，涉及部門多，投入資源多。

開複盤會應該直接列在項目計劃表當中的，需要明确時間，什麼地點，什麼級别的人參與，讨論什麼問題，設置什麼環節等。

基于項目重要性的前提，最終決定哪些活動需要開複盤會，哪些活動需要全體參與，哪些隻需要經理級别的參與，哪些需要有會議紀要，圖文總結，哪些隻需要小組晨會時簡單溝通即可。

1）什麼時候開

最好在項目結束後的半個月内召開，開的太早大家還來不及總結，許多後續工作還沒有收尾；開的太晚沒有氛圍，激勵示範作用也不明顯。

2）什麼人參加

并不是每一場複盤會都要全體成員參加的，高管層面有戰略複盤會，經理有項目運營複盤會，部門内部有執行及結果的複盤會。

開會一定要高效，無關人等拉進來就是浪費時間。除了平台級别的複盤或者動員會，需要大部分人員參加，其他會議隻要核心成員參加即可。

3）複盤會開多久

複盤會不是團建，也不是所謂的戰略會，最好控制在兩小時内，有的複盤可能45分鐘即可。

以往參加了很多複盤會，從合夥人到高管，能說一下午，嚴重影響效率。

三、四不四要

1. 不是批評會

我以前參加很多類型的複盤會，發現的問題就是團隊錘頭喪氣，很多人不敢說自己做的好；都在說自己做的不好，從團隊領導到公司高管，都在說大家的不好。

很多領導完全沒有肯定團隊成員的表現，更多的是指責，輕視，辱罵；還有很多領導會拍桌子，摔東西。

我能理解很多時候一些常識性或者基礎性的失誤，但如果一直是這種氛圍，許多員工的内心其實是很沮喪和抵觸的。

不要把複盤會開成批評會，從長期來看，對員工沒有幫助，更多是負面情緒的積累。

2. 不是吐槽會

複盤會既不能是批評會，也不能是吐槽會，不要一味地說哪裡哪裡不好、不行、有問題；而應該既有對問題的發現和總結，也有正确的、成功的經驗分享。

比如，項目中之前哪些預判是正确的，哪些環節設計對拉新轉化是有效的；項目中遇到的哪些問題，如何一一克服，資源怎麼協調，進度如何把控等。這些解決經驗，比吐槽來的更有效，也比員工花幾百上千去外面參加坑爹的商學院來的值，這才叫幹貨和現身說法。

3. 不是務虛會

還是要清楚，公司花了錢，投了資源，死活都要明白發生了什麼。

我去過很多公司和團隊，現場旁聽過他們開複盤會。發現很多情況下都是類似的過場，許多員工準備了類似的發言稿，長篇大段讀完，就輪到下一個員工。

部門領導或老闆給不了實質性的點評和意見，不需要發言的人也被迫說些有的無的。

這種形式搞過3、4次，普通員工心煩，分享員工被逼無奈隻能選擇走個過場。不僅浪費了大家的工作時間，也會讓員工越來越不重視，認為公司就是走形式。

4. 不是老闆會

雖然說旁觀者清，但許多項目老闆參與、看到的過程是少之又少的。複盤會不是每一次老闆都要參與，也不是每一次老闆都要發表總結，有的複盤會老闆仔細聽、認真看，反而能收貨更多。

但更多情況下，許多高管每次在複盤會上都在誇誇其談，指指點點。員工不僅聽着心累，也沒啥實質性的收獲（你知道當時員工心理的OS嗎？）。

我認為在絕大數複盤會上，老闆充當的角色是傾聽者、觀察者、鼓勵者、拍闆者。

以上四點是我們在複盤會中不要做，避免發生，另外我認為至少還有四點是我們必須要做的。

1. 要有規則說明

許多員工不知道怎麼做複盤會，不僅是因為沒有參考，更是因為一開始就沒有規則說明。這自然就導緻複盤流于形式，質量不高，員工收獲少。

我們可以嘗試要求，什麼人要說，要不要PPT，時間有什麼限制，複盤圍繞什麼主題，是否有打分？隻有明确參與人、時間、内容、形式等，才會更加高效。

而不是一句，今天開個會，大家随便聊聊就完事了。随便聊聊這種隻适合私下談心，娛樂性更強的場合。

2. 要多給新人說

越是中小型的複盤會，越要給新人多說的機會，甚至是強制性的要求。

我們必須要不斷培育新人或基礎員工發現問題、總結問題、表達論述的能力，隻有基礎員工的能力越高，團隊的整體水平才會越高，作戰能力才會越強。

團隊中一定不是老闆最強，而是有更多獨當一面的人出現。而且要尊重新人的意見表達，不僅是認真聽，還要給到反饋意見，但不是反駁和批評。

尤其是新一代的年輕人（現在指95後，00後），他們都會遊對事物有自己的看法和見解，我們需要鼓勵他們表達，聽聽他們的想法，而我們也需要把我們的積累的經驗直接告訴他們。

隻有你認真聽，給意見，他才會更加重視，也會在今後的項目運作中仔細觀察和思考。

另外，給的意見越具體越好，新人或基礎員工，要的就是實際的指導。他聽了能立馬改正、實施執行。這比你說一些廢話來的直接，廢話有必要，但肯定不是良藥。

3. 要有幹貨案例

始終要牢記，複盤會的核心目的是：發現問題，總結方法，統一認知，加強協作，提升能力，樹立榜樣。

所以，每個部門、小組代表、個人都講實實在在的案例，不要說：我覺得這次活動配合上有些不足，我認為獎勵不夠豐富，我認為能力有所欠缺等這種不痛不癢、模棱兩可的話。

每個分享者，最好有實在的案例呈現出來，具體是什麼地方不足，什麼地方做得好。産品可以截圖，活動可以拍照片，拍視頻各種直觀具體的形式。

配合不好，是哪個環節，哪個人配合不好；能力欠缺，是哪方面欠缺，具體在哪個環境中遇到的問題體現出來的；解決問題，做得好的是哪些方面，如何克服遇到的這些問題，比如商品發錯貨了怎麼解決的，商家庫存沒有及時補貨是如何處理的，商家配合不積極，最終是怎麼激勵的等。

每個運營同學，隻有具體到實際案例中，才會讓各個部門明白自己的問題出現在什麼地方，才能對症下藥，主管領導也知道哪個部門表現好，表現不好。

而對于其他旁聽或者參會部門來說，一是引以為鑒，二是為大家提供實實在在的解決方案。隻有這樣，才能獲得成長，也隻有這樣的會員工才覺得有意義。

4. 要有更多環節

許多複盤會之所以很多人不願意參加，不感冒。其中環節設置上，就有問題。

大部分情況下，都是幾個部門經理或者是部門内部成員，一二三挨個念完稿，最後老闆做個總結就完事了。

我們能不能把一次複盤會設置成幾個環節呢？

比如：項目總體回顧——業務部門總結——問題總結——案例說明——優秀表彰——問答環節這屬于一種複盤形式。

當然，是否可以設置不同小組，每個小組的複盤可以進行評分。總結越到位，問題越具體，案例分享越有用的可以獲得投票獎勵。或者是設置匿名吐槽環節，然後由業務部門一一解答。

總之，根據不同的項目，可以設置不同形式的複盤會，包括複盤會的場地。當你作為組織者用心去做，參與者也會重視，他們也能從中有所收獲。不然，不如不開。

這同樣适用于很多各種亂七八糟的溝通會、總結會、産品會、運營會。

希望以後在更多公司，員工開完會後不是吐槽：又聽老闆他們吹了一上午牛逼，我的項目代碼都可以寫很多行了。

而是有大多數人說：這次複盤有幾個點不錯。

或是新員工說：這家公司開會不扯淡，挺實在的，能學點東西。

如果這樣，就說明你的複盤會是成功的。

#專欄作家#

十裡村，十裡村（ID：shilipxl），人人都是産品經理專欄作家。偶爾分享生活，關注電商、科技，新事物。

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