來源|流沙言職

公司最近在籌劃一個關于"大數據帶來的變革"的主題沙龍。

負責此事的小丁某天突然跑來找我，看她一臉苦相，問她怎麼了。

她說："沙姐，關于現場演講效果，之前也是一個類似的活動，觀衆普遍反映嘉賓講得太技術化了，聽不懂。演講内容我們又左右不了，不知道怎麼能夠做的接地氣一點？"

小丁剛接手這類工作，之前沒有做此類活動的經驗，因此難免苦惱。

而且平時小丁做事的特點是接到一個指令，她往往想從問題的表象直接跳到解決方法上。執行力我是贊賞的，但就是缺乏條理性地思考，會導緻接手一項新工作時手忙腳亂。

我給的建議除了讓她找之前的相關同事取經之外，還提供了一個進行系統性思考的工具——餅圖思維模型。

02.餅圖思維模型

這裡的餅圖并非PPT當中表示結構關系的餅圖，而是一個幫助我們進行條理思考的模型。

它長下圖這個樣子，是由美國的羅傑.費希爾和艾倫.夏普在《橫向領導力》一書中提到的一種系統思維工具。

餅圖思維模型

從左下象限開始，順時針依次為"信息、分析、方向、下一步"四部分

從上往下看，上半部分的"分析"和"方向"代表的是理論部分，下半部分的"信息"、"下一步"代表的現實世界。

從左往右看，左半部分代表過去，右半部分代表未來。

這種方法非常實用，它诠釋的就是從思考問題到找出解決方案的過程。

03.用餅圖思維模型思考問題

在餅圖的四個象限中，每一部分都有難掌握的地方，因此每個象限中我都會提供一些方法來輔助思考。

1.尋找信息。

在第一象限裡，通過搜集相關信息來羅列現狀、事實、問題等。

信息我們可通過直接觀察或者搜集獲得，即人們的言語和行為，包括聽到的話語、看到的事情、面部表情等。但是在實際搜集信息的過程中卻并非那麼容易，因為我們往往面臨如下困境：

• 我們需要處理的信息太多。

諸如上文中小丁在做一場活動策劃時，除了嘉賓的演講效果，還需要考慮活動組織的其他方面，信息龐雜，極易混亂。

• 一些不夠生動的信息會被忽略掉。

比如我們很容易被某個競争對手破産的消息吸引到，但是另一個競争對手改良産品的信息卻經常被忽視。工作中鮮有人會對信息進行包裝，讓它變得引人注目。

• 非"數字化"的信息不夠引人注目。

"這個季度銷售額下降了2個百分點"我們會記憶猶新，但是"有好幾個客戶投訴我們的産品"，具體幾個客戶卻早已忘記。

• 我們自認為自己知道的信息比不知道的更加重要。

要麼我們覺得我們不知道的就不值得去了解，要麼我們決策時會把所有知道的信息都考慮進去。顯然哪種都不合适。

• 我們總是局限于自己的立場。

在成功面前，我們常常覺得自己的貢獻比别人大；在失敗面前，我們又認為自己的責任比别人小。我們關注對自己有利、對他人不利的事情，而忽略了和問題有關的信息。

如此，我們搜集的信息要麼太過繁雜，要麼不夠全面，要麼有失公正。那如何來克服獲取信息過程中的這些問題？這裡提供兩個方法輔助我們進行信息搜集。

1）使用檢查表

我們要搜集的信息取決于任務，因此我們可以準備一份檢查表，提示我們哪些信息是有用的，哪些是可能會遇到的，以及我們在搜集特定信息所用的标準。檢查表如下表所示：

搜集信息時的檢查表

2）使用"三個立場"

俄羅斯有一句諺語：

每個人都站在自己村子裡的鐘樓上看世界。

無論我們的檢查表如何完備，我們所搜集到的信息都有可能存在偏差，因為我們隻有一個人，視野有限，而且具有人類固有的偏見。

為了校正這種偏見，我們可以使用三個立場，這三個立場分别是：自己，對方以及中立第三方。

第1個立場"我"

我們可以自己問自己：

• 我對局面的整體感受如何？
• 在我看來情況怎麼樣？
• 從我個人角度看，我可以獲得哪些信息？
• 我認為什麼是重要的？

記住這些觀點，不要輕易放棄，也不要認為自己的觀點是錯誤的。

有的人會陷入另一個誤區，他們隻要看到他人的觀點可能具有一定的合理性，就會放棄自己的觀點，我們沒有必要認為自己的感覺不如别人，但是必須意識到，我們自身有局限性。

第2個立場"他們"

第2個立場是模仿同事的視角，你可以站在他們的立場上，想象他們看到的局面。

當你把自己想象成另外一個人，試着提出和你第一立場相同的問題。看看你的反應會是如何？如果把自己想象成你的領導，那麼他的内心又怎麼想呢？是否存在偏見？

站在第二立場上，你可以更清楚的看到"他們"所重視的信息，這些信息你自己可能看不到。

它不僅可以對你所處的局面觀察的更加透徹，而且可以更準确的推測“他們”的想法，換句話說就是"換位思考"。

第3個立場是"看台之上"

哈佛大學優秀教師羅納德.海菲茲提出一種叫"回到戲院包廂"的概念，即把自己想象成在戲院包廂看演出的觀衆。後退一步從第三人的角度來看待問題，或許會更加客觀。

一個足球運動員如果兩眼緊盯着腳下的皮球，可能會忽略很多重要的事情；如果他想象自己站在看台上，就會留心觀察周圍自己的隊員和對手，從而做出有利于自己的判斷。

通過運用這些方法幫助我們搜集到盡可能多的信息，并且會更加有用、準确、客觀。

2.分析原因

第二象限的分析部分，通過一定的方法找出問題的深層次原因。

很多時候雖然我們認為自己做了分析才有的解決方案，但實際情況是我們總憑直覺做判斷。

因此我們需要借助一定的工具進行分析，這個工具叫"推演階梯"，是由組織行為理論家克裡斯.阿基裡斯、羅伯特.帕特南和戴安娜.史密斯提出來的。

分析問題的“推演階梯”

推演階梯分三級，包含：底層的"信息"，中層的"推理"、頂層的"結論"。

使用推演階梯時，我們需要從第二象限的分析返回到第一象限，對實際觀察到的信息進行檢驗。

第一步：檢驗信息

把這些數據找出來，然後提出幾個問題：

• 我正在關注哪些信息？
• 還有其他可以獲取的信息是我需要的嗎？
• 我漏掉了哪些可以使用的信息？

通過這樣的問題驗證信息的完整性。

有這樣一個例子：

領導向你和其他七名員工提議禮拜六聚餐。

一個員工吃驚地說："禮拜六？"

領導說："是的。禮拜六聚餐很方便，我們可以好好放松，不會有工作上的事打擾我們。"

沒有人發表意見。這是我們直接觀察到的"信息"。

第二步：推理

在這一步驟中，我們運用邏輯、演繹和推斷對信息進行處理，然後組成一種模式或一個故事，同樣的一組信息也許從不同的角度會有不同的故事。

上述例子中，領導可能認為和他意見相左的員工會提出自己的想法來。

而他手下的員工則會認為公然和上司唱反調不好。其實對于員工來說，如果他們真心贊成某一項決定，一定會欣然表達；如果不喜歡一個計劃，隻會默默在心裡發出抱怨。

第三步：結論

即我們根據觀察到的信息通過推理從而得出的結果。

上述例子中，領導的結論是：除了提問題的員工，其他人都同意他的提議。由于他已經回答了這名員工，那麼這名員工可能也會同意他的建議。

而員工的結論可能是：沒有人贊同，說明沒人支持這個提議。既然領導的提議帶來一片沉默，那他一定意識到了大家的想法。

在這種情況下 雙方的結論極有可能都是錯誤的。為了解決這種對"事實"的分歧，我們可以從推演階梯下面的基本觀測數據往上走，對導緻不同結論的推理過程進行檢查。回歸基本事實，看看到底發生了什麼，人們說了什麼，做了什麼，如何說，如何做的，從而再次得出接近事實真相的結論。

推演階梯可以提高分析的準确度。當我們對一個結論沒有把握時，可以回到梯子的底部，檢查是否存在和結論不一緻的信息。

3.明确方向

第三象限的"方向"指的是粗略地總體上的行動方向。

通過一二象限的思考我們了解了當前的局面和原因，第三象限則要求把注意力轉移到前方，為未來制定策略。

此時的思考不涉及具體計劃，隻需想出策略，然後評估，謹慎選擇一個可行的方向。

我們可以按照"産生想法——評估想法——做出決定"的步驟來思考。

第一步：産生想法

方法很簡單，我們也經常用：頭腦風暴。通過頭腦風暴形成多個策略，此時的目标是形成想法，要數量而非質量。

如果讓你寫出你認為對世界貢獻最大的人的名字，你可能寫一個就内心判斷是否可可行或者找人問意見；你也可以用另外一種方法，先盡可能多地列出一張清單，以供進一步研究。顯然，後者避免我們在思考的時候被自己和他人的評判打斷，保證我們的獨立思考。

産生想法就是一個獨立的步驟，在頭腦風暴過程中，不受他人想法的限制，才能想出各種備選方案，供下一步評估優劣。

第二步：評估想法

對不同想法進行充分考慮，評估他們的優劣勢，這樣就能知道哪個方案更有意義，然後對自己看好的方案進行改進。

此時隻是評估階段，你需要記錄各個方案的優缺點，并對他們進行比較。

第三步：作出決定

根據上述的思考過程，查看自己評估結果，從中選出一個最佳方案即可。如果前面的步驟考慮充分，這一步要簡單地多。

4.制定行動方案

第四象限為制定出下一步的行動方案。

西方有句俗語：

"通往地獄的道路是由良好的意圖鋪就的"。

許多人的想法很好，但常常一事無成。

我們需要根據策略想出一組可行計劃，這些計劃要夠具體，足以指導行動。計劃當中包含一組非常清晰的指令，人們在執行指令時不會産生疑問，能夠獲得預期的結果。

我們可以用"4W1h"來制定具體計劃。“4W1h”指的是“who”“what”“where”“when”“how”,即：誰，做什麼，地點，時間，方式。

4w1h

04.解決小丁的困擾

那麼回到開篇小丁的困擾，她可以利用這個思維框架來思考。

• 第一步：搜集信息

盡可能搜集關于嘉賓演講的所有信息，包括過往成功案例，嘉賓現場的表現、人們的反饋和期待等，通過"三個立場"來評判哪些信息有用，哪些無用。

• 第二步分析

将有用的信息進行拆解，分析問題背後産生的原因。

嘉賓演講太專業不夠通俗，深層次的原因是嘉賓的演講水平問題，還是組織者和對方的溝通問題，或者受衆邀請出了問題？

• 第三步确定方向

找到原因，确定行動方向。假如是因為邀請的觀衆并非目标用戶，那本次的方向就是要邀請更多的目标用戶。宣傳方面側重對大數據感興趣的渠道，還可以定向邀請業内人士等。

• 第四步制定具體行動計劃

宣傳渠道的選擇上，具體列出在哪些渠道進行傳播，付費還是免費，時間計劃等，然後實施。

至此，關于嘉賓演講不夠通俗的問題就得以解決。

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餅圖思維模型是一個看起來簡單但是用起來不那麼容易的框架，因此遇到問題時有意識地勤加練習，才能靈活掌握。

學會使用這樣的系統思維工具，會讓你的思考更加客觀、理性，改掉憑直覺處理問題的習慣，成為會科學思考的人。

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