到底什麼是品質問題？每一個公司都幾乎在讨論這樣一個命題。

當産品質量出現問題時，首先想到的就是品質部。

但我們做質量管理的，其中的苦衷又有誰知道呢？

研發部将圖紙弄錯了，那叫研發問題；工藝部将作業指導書寫錯了，那叫工藝問題；生産線将一個産品做錯了，那叫生産問題……

但是，所有這些問題公司都叫品質問題，老闆一聽是品質問題，就來罵質管部，就來罵我。

其實在我内心裡，質量應該是全員參與出來，想了想對他們、對國内的企業來說太難，退而求其次吧。

在我們公司，外資企業，強項是現場管理，接觸的中式、美式、歐式、韓式企業中暫時沒發現有比我們公司現場思維、管理更強的企業了。

我自誇的說，我們的現場管理方式，應該排在世界前列。

前段時間剛同研發（外國人）溝通了關于産品質量穩定的管理，原因是當天試做的新産品，工藝繁瑣，無形中給生産帶來的困擾， 同時對我們品管部們的日常監管帶來的困擾。

特别是對于讓步接收的産品，再進行判斷時，伸縮空間太大， 不利于管控。

而我同研發進行深層次的溝通，不過沒有說服。

大家吃飯的時候，我直接就跟他說産品的穩定，與研發關聯太大，今後研發時還是希望多考慮現場管控的可行性。

幸好是現場嬉笑的說着，要不然估計也會很尴尬。

希望有一天，在我們本土的企業内，質量是全員參與的結果。這個目标貌似很遠啊。

這時繼續下幾個疑問， 産品質量真的與品管沒有關系嗎？沒有關系，留着何用，拖出去斬了。

其實我個人認為：如果要區分責任，生産占60%，品管占40%，品管有着不可推卸的責任。

順帶說點：工業革命之前，不存在單獨的檢驗，制造人就是檢驗人。

所以有的說法：質量是工業革命後産生，21世紀是質量的世紀。

大家想想啊，品管的職責，2大塊：内控、外對。

這次主要說内控：不管你是所謂的制定标準、執行标準、驗證标準、糾偏、檢測等等，很大的一部分任務，就是服務現場。

01

質量标準誰來制定？

1）産品本身标準應該由研發制定，品管參與，其他部門，特别是生産也應該參與，如果客人能參與就是上上策了。

2）車間實行的标準應該有品管同大家協商後制定，目的：就是确保标準的可行性，避免上有政策，下有對策。

由于看多了國内企業處理投訴背黑鍋的現象，我直接說，希望我的孩子不要再繼續做品管，原因是品管在很多企業中就是背黑鍋的一份子。

想想企業内部發生投訴，想想企業應對外部審核時，處理好了，大家皆大歡喜，處理不好品管又會被擺在何處呢？

很多時候企業老總都認為，品管的主要工作：1、現場管理，2、應對外部，3、檢測。這幾個方面在不同的老大心裡順序不同。

我經曆的太多了。雖然身為客戶，也經常為這種思維而感到憤慨，也一直在做自己的努力。

所以說有的時候先進的思維、管理理念、管理方法也要适地而為，充分結合方可有效。

日本的管理方式是很先進，是高水平的管理，國内企業有着不同的環境，該堅持的要堅持，該抛棄的要放棄。

對企業來說可行的管理方法才是王道，全部照搬照抄，不可取。

02

如何指導員工制造符合要求的産品？

這個要求很廣泛，但是如何指導才是關鍵。

曾經我将TWI工作指導方法再OEM工廠現場進行了講解，目前企業也在不對的實踐中。我認為這個方法非常關鍵，特别是針對目前90、00後新員工的就業環境是非常必要的：

1）告知（講解），

2）演示（操作給他看），

3）嘗試（員工說明，自己動手），

4）觀察（員工完全自己做），

5）表揚，

6）糾正，

7）重複……最後到分享的過程。

這時候我們碰到下一個話題， 屢次知道卻不改善的員工該如何處理？

03

車間要怎麼管理？

我們自己的企業中，不會存在因為出現質量問題，而出發相關人士，問題一直存在，問題不良也是必然的。

海茵裡稀法則中1:29:300的關系，可以透徹的說明問題→ 發生的必然性。

其實這個問題我深有感觸，我見過很多企業因為出了問題而對現場人員一頓臭罵、甚至有的動手，

我看了很心寒，大家都是掙錢的，何苦為難自己的弟兄呢。

我想起泰勒先生早期做生産管理時，還要拿着槍去上班時，那真是一個與死神直面的工作。

我們目前采取的都是後道工序獎勵，前道工序處罰的方式，目的是讓前道工序負責人。車間整體投訴不發生，定期獎勵的對策。

舉個例子：如果一個月某個車間沒有投訴，質量獎勵固定的鈔票，當時分享的人車間自己定啊。

現在看前道工序的處罰，不能過輕，員工不當回事，更不能過重，過重員工不幹了，現在的員工都是爺爺，降低離職率，大家也是拼了。

适當的激勵措施也采取很多，例如：聚衆表揚、先進個人分享經驗、發物資等等，目前看也真是想足了點子啊。

總結一下，質量管理是一個專業領域，可以像人力資源、财務那樣跨行業就職。質量管理在企業内的地位取決于其價值，重要性肯定排在銷售、财務、采購、人力資源之後。要想穩固質量管理在企業内的地位、樹立權威性，除了自身專業修養之外，一定要搞清楚你的工作能給企業、給其他部門帶來什麼價值。一些工具就是工具，不是神器，用好了助力，用不好傷己。