題圖源自電影《瘋狂的石頭》

作者：田巧雲 | 編輯：葛偉炜

“瘋狂的可樂。”

上海疫情，購物不再便捷之後，人們回到了人類最古老的物物交換時代。

你手上的物品能在小區換到什麼，與它本身的價格不再有關系，而是取決于該物品的稀缺程度，并且稀缺的物品并非一成不變，而是會随着封控時間的延長而改變。

比如，封控10天左右，不少人家裡的蔥姜蒜開始告急，這時候它們就會成為主角。前不久，一場以蔥為主角的線上攝影大賽，更是讓不少人眼睛都看“綠”了。

10天以後，家裡水培的蔥已經長高了，蔥退出曆史舞台。仍然沒有解封的人們開始迷茫焦慮，有“肥宅快樂水”之稱的可口可樂，則成為這一時期的“硬通貨”。

有意思的是，與可口可樂不過兩字之差，百事可樂卻“同樂不同命”。當可口可樂一躍成為食物鍊頂流時，卻沒百事可樂什麼事。

那麼，同為百年品牌，可口可樂究竟有着怎樣的魔力？當飲料行業吹來0糖0卡等健康風後，可口可樂還能高枕無憂嗎？

前不久，一箱可口可樂沖上了熱搜。

原來，封控在家的孫先生，将自家囤的一箱可口可樂放在了樓棟的門廳處，并在微信群裡表示“想喝的可以去拿”。

很快，第一位鄰居出手了。不過，這位鄰居沒好意思白拿，而是放上了一瓶辣醬。

緊接着，其他鄰居也紛紛拿來自家物品，牛奶、雞蛋、咖啡、巧克力……一些鄰居索性把家裡剩餘的物品放過來共享，可樂沒了，生活小超市卻誕生了。

可樂換萬物的經驗開始被更多人複制到自己的小區——

“一罐可口可樂換了兩塊牛排！”

“在黑市上，1瓶可樂=3顆青菜=5個雞蛋=2個5号電池=5卷衛生紙”

漸漸地，可樂成了以物換物中新的換算單位。不過，要注意的是，此可樂僅指可口可樂，有人稱“百事可樂啥也換不到”。

在零售君居住的小區，有鄰居在家裡意外發現家裡藏着的可口可樂後，引來一片豔羨。最終，這位鄰居用一罐可樂，換到了另一個緊俏物資——山林大紅腸。

百事可樂的遭遇就略顯凄慘。有個鄰居想用家裡的可樂和另一個鄰居換瓶番茄醬，當那個鄰居發現是百事可樂時，立即大方地表示，番茄醬送他了。傷害性不大，侮辱性極強。

零售君曾在微信群裡做了個小調查：可口可樂和百事可樂，你選哪一個？答案無一例外的是可口可樂。

不過有意思的是，對于選擇可口可樂的原因，大多數人表示“說不清，就是喜歡。”一小部分人表示，“相比可口可樂，百事可樂太甜，不健康。”

其實從配料表上，二者之間并無明顯的差異，但是從營養成分表上可以看到，百事可樂的确比可口可樂更甜，碳水化合物和熱量也更高。

“可樂被大家戲稱為肥宅快樂水。當疫情發生，人們封控在家時間越久，快樂就越難，所以這時需要可樂這類‘垃圾食品’的刺激。”裡斯戰略定位咨詢中國合夥人劉坤認為，越是健康的食品越反人性，而垃圾食品則相反。所以，可樂在疫情期間走紅既有偶然也有必然。

除了可口可樂，肯德基、樂事薯片等平日裡的垃圾食品，也在封控期間成為了絕大多數人求而不得的食物頂流。

原因不難理解。一來，垃圾食品能夠給人們的精神帶來快樂，從而被人們念念不忘；二來，從供給端看，作為非必要物資，當小區封控後，購買渠道不暢，物以稀為貴也就不足為奇了。

但奇怪的地方在于，為什麼人們最先想到以及最終“力挺”的是可口可樂呢？

資料顯示，可口可樂1886年誕生于美國，12年後，百事可樂才在美國誕生。

40年後，第一瓶可口可樂（當時的譯名叫“蝌蝌啃蠟”）進入中國。此後，雖然可口可樂曾撤出中國市場近30年，但1978年可口可樂再度重返中國市場時，仍然比百事可樂早了3年。

“心智裡有個第一原則，即在人們的心智裡隻有第一，沒有第二。”劉坤表示，就像大家都知道世界第一個登上月球的人是阿姆斯特朗，但是第二個登上月球的人是誰沒人記得。

除了進入中國市場最早，可口可樂在全球市場的布局較早，因此市場滲透率極高，品牌長期處于強勢地位。

去年6月，凱度消費者指數發布《2021年亞洲市場品牌足迹》報告顯示，可口可樂以14.9%的消費者觸及指數增長率，位列中國市場2020年度增長最快的品牌，全年消費者觸及數超過2.69億，滲透率高達51.1%。

所以，當人們選擇可樂的時候，一定會選他們認為最正宗的可樂，也就是這個品類的第一品牌。

“這個時候的選擇沒什麼理性思考，隻是下意識的行為，也就是我們所說的認知捷徑。”劉坤解釋。

此外，可口可樂的營銷策略也成為教科書式的案例，為各行各業所津津樂道。

作為全球知名的老品牌，可口可樂的發展穿越了130年的經濟周期。在這個周期裡，包含了太多元素，既有戰争，也有疫情，更有新的技術比如數字化對行業的重塑。

正如世界著名作家、大思想家斯賓塞·約翰遜所說——唯一不變的是變化本身。外界環境一直在變，可口可樂的營銷戰略也一直順勢而為。

最具轉折意義的是在20世紀30年代，可口可樂決定将産品的功能從生理上的提神解渴，轉變為給人們的精神創造快樂和愉悅，從而與消費者建立起情感上的連接。

直到現在，可口可樂的營銷仍然緻力于和消費者一起創造一種情感上的共鳴。在可口可樂看來，每一個平凡的人都有對美好生活的向往。

所以，無論是代言人的選擇，還是廣告形式的呈現，“歡樂、激情、青春與浪漫”成為可口可樂向外界傳遞的一個品牌符号。

不過，在美國本土，可口可樂已經和“經典”“老一輩”等關鍵詞劃上等号。更加年輕的百事可樂，才是追求反叛的年輕人們的新選項。

前不久，可口可樂發布了2022年一季度财報，從營收及每股收益來看，均高于市場預期。

不過，本季度可口可樂全球單箱銷量同比增長8%，亞太市場單箱銷量同比僅增長4%。相比“2021年第四季度全球單箱銷量同比增長9%，亞太市場的單箱銷量同比增長11%”的數據，亞太市場的單箱銷量下滑恐怕難逃疫情的影響。

這些數據的起伏，短期并不會改變當前飲料行業的市場格局。但在健康概念席卷全球的當下，被貼上“不健康”标簽的可口可樂，面臨的是長期挑戰。

尤其是以“元氣森林”為代表的0糖0卡汽泡水品類，在短短幾年内便成為年輕人的新寵，更讓可口可樂和百事可樂坐不住了。

去年，“雙樂”聯手“絞殺”元氣森林的傳聞不絕于耳。寡頭聯手短期必然會阻礙新品牌的快速成長，但長期來看，這又倒逼新品牌們在營銷之外，必須重視更多外部風險，最終将專注力提升到增強自身綜合競争力上。

而作為全球型企業，可口可樂近些年在産品創新上卻顯露出疲态。劉坤認為，很多全球性的百年品牌，在發展到一定階段後，很難逃過克萊頓·克裡斯坦森提出的“創新者的窘境”。

創新意味着風險，破壞式創新風險尤甚。

大公司通常都會擁有複雜的組織結構和一流的管理模式，他們在延續性創新上往往擁有更多的經驗。因為這些組織和管理，都是基于延續性創新而生長出來的。

但這些優勢往往會在破壞式創新發生的時候，轉而成為束縛自己的枷鎖。

比如，最具劃時代意義的手機，是蘋果推出的第一部觸屏手機。但最早的觸屏技術是由諾基亞的實驗室發明的，當時諾基亞在内部召開了一次會議讨論後，大家一緻認為這個技術的應用風險太大。

這個風險包含兩層含義：一是新技術不一定能被市場所接受，二是如果被接受，市面上所有的諾基亞按鍵手機将失去競争力。最終，諾基亞将其鎖進了保險櫃。

如同有人在電動汽車發展之初就曾斷言，電動汽車行業的成長，絕不可能由燃油車企來推動。

不過，如果就此推斷可口可樂一定會被更加健康的品類所颠覆也不科學。

“自然界偏好極端，就是通常在兩個極端上，物種的生命力會更強。”劉坤認為，雖然現在全球食品飲料界刮的是健康、減糖甚至0糖風，但一定有人就是喜歡甚至依賴可口可樂的口感，因為人類的味覺是有記憶的。

曆經百年的發展，可口可樂仍然是全球飲料業的絕對老大，這不是偶然。畢竟，這是一個股神巴菲特長期重倉持有、馬斯克也想收購的品牌。

可口可樂在全球範圍内建立了強大而穩固的品牌壁壘，很難在短時間内，被某個品牌或者一種風潮的興起所撼動。

但是在新消費時代，更多的新品類、新品牌、新技術正在不斷崛起。當Z世代掌握消費話語權後，品牌“老化”将是可口可樂必須面對的一道坎……

今日話題：疫情期間你喝可樂了嗎？