題圖 | 視覺中國

“說是在大型金融企業的總部工作，其實我前幾年主要幹的活，和負責裝修的工人兄弟沒啥區别。”這是某金融企業員工小孫對自己身份的定位。

其實小孫是負責公司的采購工作，之所以覺得和負責裝修的工人兄弟沒啥區别，是因為剛剛為公司完成了一項精密空調的采購。但在采購精密空調的前後，需要帶着專業人員進行工況勘察、現場勘察、方案設計、系統架設、産品安裝、參數設定、設備調試……所有這些都還和小孫高度相關，因為“安裝前需要考慮延長管怎麼規劃、風道等各類管道怎麼整體布局、建築的承重夠不夠、項目的排水條件是否達标、供電水平如何等”。

負責采購幾年來，小孫練就了一身本領。“我跟你說，都是空調，精密空調和普通空調可謂相差十萬八千裡。”小孫如此強調。

一開始工作那幾年，可把小孫折騰壞了。家用空調選對牌子、選定功率，基本就搞定了。但是精密空調，需要對公司的服務器、數據中心、機房等進行溫度、濕度的精确控制；而且還要求連續數月甚至數年都可以保持開機工作狀态，這些對于精密空調的負載功率、控溫水平、穩定性、魯棒性等都有着極高的要求。

“我哪懂這些啊？”小孫說道，“不僅如此，在這中間我還要負責招标、合同、采購、入庫、付款、報賬等等諸多工作，可以說每一個環節都是一項巨大的工程。”

“所以那幾年，我都不用減肥，每年都要輕掉幾斤。”小孫調侃到，“天天跟安裝師傅們在一起，預算超了老闆找我，覺得價格高了财務找我，空調控溫精度不夠業務部門找我……”

小孫的各項挑戰背後，折射出的是采購人的不易。過去很長一段時間裡，極少有人認為采購是一個有很強專業性的工作，但事實卻并非如此。

除了采購流程上的複雜性之外，企業采購的所需商品本身也具有很強的專屬特性，加之供應商管理、成本提效等等要求，企業采購遠不是“買點東西”這麼簡單，更要思考最低成本、最高效率地為公司獲取最合适的商品和服務，并把此間獲得的數智化能力等賦能、複制到企業内部的其他業務闆塊，實現企業的數智化協同發展。

從這些角度上看，你還會認為企業采購是一個簡單的事情嗎？

除了小孫，我們還和其他衆多的企業采購員進行了深談。我們記錄和截取了他們工作的一些片段，通過這些企業采購故事，或許我們可以比較清晰地看到，一個數字時代的縮影和放大鏡，并深刻感受到“數智化”這個“溫度計”波瀾起伏的跳動脈搏。

一張擦手紙：質量上漲卻成本降低7%，還實現五方共赢？

商場裡的擦手紙，竟然會和企業采購員息息相關，這個事情真實地發生在了上海正歆的采購人李星華的身上。

“降本增效，是我們公司今年運營的主基調，最近這幾個月，關于老闆跟我談話讨論降本的事已經不下十次了。”李星華，閘門一打開就收不住了，“但是降本的同時，要保證客戶對于物資的需求及質量的要求，這是不可觸碰的紅線。”

事實也是，“降價”是采購領域的金科玉律。但李星華和其團隊一直在思考，能不能反其道而行之？

李星華給我們講述了一個其團隊服務大型商場的項目。“我們服務的這家商場人流量大，過去商場卷紙采購選擇相對有限，但由于産品的吸水性一般，客人常常需要2-3張才能将手擦幹。”李星華和團隊在服務客戶過程中嘗試提高擦手紙的産品等級，使得客人對于紙張的需求數量有所減少，這樣雖然産品單價上升了，但卻能有效減少整體的消耗量。經統計，單單這一個品類的采購成本，就實現約7%的下降。

李星華為公司節省了7%的采購成本，無疑是變相地在為公司創造收入、創造利潤。難怪，GE的前CEO傑克·韋爾奇會說：“采購和銷售是公司僅有的兩個能産生收入的部門。”

李星華不走尋常路的做法，商場滿意，顧客認可，老闆高興，新擦手紙供應商獲得了新業務，李星華自己也大松了一口氣。而在背後“整合”這四方的，是京東慧采。

不難看出，一張小小的擦手紙，“買”好了，五方受益、五方共赢，“買”不好，則誰都不滿意。

實際上，經曆數十年市場經濟發展後，如今的采購人們，面臨的是動辄數以百計的上遊供應商、成千上萬的采購品類、層級複雜的公司體系和生産運營場景，哪怕是最簡單的公司福利發放，當這個數量乘以上萬的員工數時，人們想象中的“美差”、“簡單的事情”，也會變得棘手起來。

一張紙、一根筆背後也要考慮上遊供應商、公司預算、員工使用體驗以及公司業務乃至規模擴張等諸多因素，而這僅僅是最簡單的内部采購。對于生産制造企業、餐飲企業、零售企業等這些需要大量采購原材料或商品的實體行業，采購的專業與否、效率高低還影響着公司發展的命脈。

不難看出，當下的企業采購已經體現出了高度的專業性、複雜性、細節化、系統化、高價值化等諸多特點。

采購效率提升45%，綜合采購成本降低18%，是如何做到的？

從流程上，企業采購大緻分為需求确認、供應商篩選、執行與追蹤以及交付驗收四個環節，傳統采購主要依靠人力來完成采購尋源、供應商招投标、訂單跟蹤、物資出入庫管理和結算反饋等工作，也因此導緻了采購流程冗雜，透明度低、周轉效率低下等問題。

早期的采購數字化通過Excel和ERP的方式将流程線上化，将線下的采購工作搬到了線上，增加了信息的透明度和公開性，實現了采購信息的電子化，但受限于工具本身的可用性以及上下遊生态的分裂，這一階段的采購數字化軟件更多地起到數據搜集而非提效的作用。

2013年，京東負責企業集采的團隊改名為京東大客戶部（現京東企業業務），成立單獨的事業部。成立之初，他們的目标并不是為了和B端的供應商搶生意，而是希望通過技術化手段幫助傳統采購流程實現在線化。

對于規模不同的數字化企業而言，其難點并不相同，比如大型國企需要解決接口和内部流程問題。

京東企業業務和鞍鋼集團的合作，不僅給出了答案，也打造了範本。

作為2022年《财富》世界500強排行榜第217位的鞍鋼集團，物資采購規模大，管理複雜度高，并且涉及到資金預算、需求計劃、尋源管理、采購招标、履約交付、對賬結算、開票、售後質保等等諸多流程，每一流程要内部協同和審批的部門又各不一樣，每一個内部甲方，都能對企業采購造成影響。

對此，鞍鋼集團的做法是，和京東企業業務進行深度合作，依托京采雲對其采購商城“鞍鋼值采”進行了全面改造升級。升級後，鞍鋼值采和京東平台在商品數字信息化，進行了全面的打通，由此就使得鞍鋼值采在專業商品上的品類能力上，得到了顯著的提升。

不僅如此，京采雲還與鞍鋼集團内各子公司的财務系統、資産管理系統、甚至是辦公系統，進行了無縫隙的耦合。于是，前面說的經常出現“無數坑”的資金預算、需求計劃、尋源管理、履約交付、對賬結算就變得異常簡單與高效。

據測算，升級後的鞍鋼值采可将鞍鋼采購效率提升45%以上，綜合采購成本降低18%以上。同時，京東企業業務搭建的“企業級供應鍊”，也充分滿足了鞍鋼集團全國機構在物流覆蓋、交付驗收流程、配送時效等方面需求。顯然，京東企業業務給鞍鋼集團帶來的降本增效價值極為可觀。這或許也是超過九成的在華世界500強企業，都不約而同地選取京東企業業務合作的原因所在。

極限挑戰下，上海夜裡三點的寒風，見證了什麼是倔強與韌性。

作為城市基礎設施的上海電信，下屬公司衆多。2022年4月，在複工複産保障過程中，采購部門不斷遭遇采購需求複雜、時效要求緊急等各類問題。特殊時期物資供應不通暢，采購成本驟增，這些情況都一度令物資采購工作舉步維艱。

當時，在詢貨環節，沒有任何一家廠商能給出明确的承諾；而在物流交付環節，所有司機小哥都面臨着一旦承接貨物，就有可能變黃碼進而被隔離14天的問題。如是之下，貨物價格的劇烈波動在所難免。

特殊時刻，上海電信找到了京東。“從貨源地到交付地整個鍊路接近癱瘓的情形下，大宗貨物的跨區域調配交付，在價格和時效性方面，都面臨着極大的挑戰。”一位參與這一項目的京東企業業務的客戶經理說道，“你要協調貨源，協調倉儲，協調物流，協調末端的配送員，當然還要協調客戶，所以那幾天24小時裡，有将近18個小時，不是在打電話或者接電話中，就是在準備打電話或者接電話中。”

“記得當時客戶有一批多達幾十萬隻的N95口罩和防護服緊急采購需求，需要在24小時内完成交付。這樣緊急、大量的物資采購需求，是一場極限的供應鍊考驗。”這位京東企業業務的客戶經理回憶道，“當時我跟京東的其他兄弟團隊緊急啟動了全國尋源，聯動上海周邊幾個省的數十家供應商進行相關物資的調配，最終在河南找到足量的庫存。”

而找到“貨源”問題隻是解決了一半，更為關鍵的是如何将這些巨量物資及時、準确地交付到客戶手中。當時上海本地的物流幾近癱瘓，從外地找司機進上海的難度也堪比大海撈針。京東聯合合作夥伴緊急調配了數十輛大型卡車，連夜将物資從河南運往上海。在各方的共同努力下，最終在淩晨3點，幾十萬隻N95口罩和防護服如期送達。“交付的那一刻的情景我現在都記得清清楚楚，上海夜裡三點的涼風中，見證了我們的倔強與韌性。”據不完全統計，疫情期間京東企業業務共計為上海電信交付了百餘萬件貨物。

“相信京東”，也成為上海疫情期間，很多企業和消費者的深切體會。

基于供應鍊管理的數智化進程，隻有開始沒有結束

從行業普及方面來看，2021年，全國企業采購市場規模超過174萬億元，但如今數字化采購滲透率隻有約7.5%，其仍舊有着巨大的市場空間和增長潛力。

采購在經曆了信息化、數字化之後，想要完成數智化變革，已經不單單是一套系統就能解決問題。

當然，這也不是依靠京東企業業務一家就可以完成的任務。9月27日，京東企業業務舉辦了主題為“智鍊·新生機”的2022京東企業業務合作夥伴大會。京東企業業務的目的很明确，就是要和供應鍊上下遊的廣大合作夥伴一起，在基于供應鍊降本增效管理的基礎上，從企業服務的角度，快速而高效地推進中國企業數智化的進程。

會上，管理咨詢公司科爾尼發布了《中國企業服務市場白皮書》，該報告将中國企服市場劃分為九大一級賽道、包括采購、供應鍊、基礎設施服務、品牌營銷等。

在對中國企業客戶的深度調研中，科爾尼發現推動企業降本增效和數智化轉型最為有效的切入點，就是采購供應服務、供應鍊管理服務、基礎技術服務領域，也因此他們判斷這三大領域最有潛力誕生“全面玩家”。

在科爾尼看來，“全面玩家”的典型特征就是将專業服務能力、數字化産品/ 技術、行業理解/解決方案高度融合，對全面的下遊行業提供全鍊條一體化的整合服務形态。

據虎嗅智庫統計，2021年國内企業服務領域融資總額達到1242.73億元，遠超“産業數字化爆發元年”2016年的477.14億元。

京東企業業務也正是在這一快速發展的階段，開始從采購向着更寬泛的數智化服務進發。

相較于一開始就以“全面玩家”為目标的服務商，京東企業業務的升級速度體現了什麼叫“慢慢來才比較快”。他們花了近十年時間，圍繞采購事前的計劃編制、商品選購，事中的履約配送、對賬支付，事後的資産入庫、管理，建立起一條全生命周期的采購數字化服務體系。

這套脫胎于京東集團自身的數字化體系，在面向不同類型的客戶，最終形成了包括京采雲、慧采vsp、翼采不同類型的解決方案，針對性地解決了大型客戶系統集成、彈性預算和為中小型公司提供SAAS平台等問題。

按照京東企業業務自身的規劃，過去兩年他們見證并助力行業完成了從線下到線上的遷移，如今才走到數智化的變革的關鍵階段。在新的階段，他們從場景和資産流轉兩個角度進一步細分了企業在日常經營中的核心場景，打造了市場營銷、資産全生命周期管理、柔性快反定制、工裝基建等場景化企業服務解決方案。

當競争進入到場景服務時代時，很多傳統業務上已經結束的事情，在場景服務時代，反倒是剛剛開始。比如從商品變成資産，“采購-管理-服務-處置”于一體的資産全生命周期管理，就才剛剛開始。

這方面考驗的不僅是企業服務提供商一站式整體解決方案的設計和輸出能力，更考驗着把方案結合企業實際，進行全局、精準、高效地落地的執行能力。

這方面，京東企業業務同樣走在了整個行業的前頭。京東企業業務攜手易點易動打造了資産管理數智化服務平台，并在服務國内某知名乳企時取得了明顯的效果。不僅幫助這一乳業巨頭完善了資産采購與資産管理的對接業務，還協助企業進行了完整的資産生命周期的深度管理。使得這家乳業企業在資産管理上，通過數智化做到了——一鍵雲入庫，一人一采購，一物有一碼，一變則萬變。

寫在最後

從改善企業裡的一張擦手紙，到為超過九成的在華世界500強企業提供數智化的采購管理服務；從疫情危機、極限挑戰情況下，做到“更快一點，更豐富一點”，到以企業采購、供應鍊管理為核心，在場景服務的基礎上，向着更加廣袤的數智化進軍……京東企業業務一直在路上，一切才剛剛開始！