本文作者 | 王成

如果你長時間盯着深淵，深淵也會盯着你。

——哲學家　尼采

戰略方向大緻正确，組織必須充滿活力。

——華為創始人　任正非

CEO的思考題

馬雲在湖畔大學講道：“有些人招比自己弱的人是一種本能。具有這種本能的人，招聘來的人比自己越弱越好，越弱的員工就越聽話，能夠讓招聘的這個人有安全感。”你的企業是否存在這樣的人？該如何改變這種局面呢？

中國有兩句古話：“三個臭皮匠頂一個諸葛亮”和“一人是龍，三人成蟲”。這兩句話要在企業中成立的話，都需要什麼條件？

你何時希望整個企業需要“戰略共識、邏輯清晰、職責明确、行動一緻”？你何時希望整個企業需要“戰略沖突、邏輯含糊、職責流動、不斷試錯”？

古希臘的一句詩：“狐狸多知，而刺猬有一大知。”狐狸追逐多個目标，邏輯是靈活随機的；刺猬目标方向單一，邏輯是固守原則的。如果對任正非、馬雲、雷軍、柳傳志、張勇、史玉柱等CEO進行分類，誰是刺猬型，誰是狐狸型？你自己呢？

人才發展的要義：羊群效應的正負面

頂級人才組成的公司具有“羊群效應”，你隻要招到幾位頂級人才，就會有一大群頂級人才跟過來。人與人之間是互相效仿和相互吸引的，這就是學術界經常講到的“同侪效應”（peer effect）。

奈飛認為真正最好的工作環境是擁有一群超級棒的同事。很多頂級人才選擇奈飛或谷歌，并不僅因為看中了各種讓人豔羨的高薪和福利，更是因為想與頂級人才共事，正如我們第1章所講，“人才密度”有馬太效應。

有句名言是“一頭獅子帶領的羊群可以打敗一隻綿羊帶領的獅群”。這話有幾分錯誤，一頭獅子一定更願意招募獅子，而不是招聘綿羊組建團隊；同理，一隻綿羊，更願意招聘綿羊來組建團隊，綿羊是不會給獅子發offer的。

商業世界的現實就是如此：一流的人雇用一流的人；二流的人雇用三流的人。諸多研究表明，B類員工會因為缺乏安全感或自尊心脆弱，而不會為公司招聘到最好的員工。在某種程度上，他們害怕被超越和被取代，他們對自己的能力越不自信，就越陷入自我防衛的狀态中。

這就是“羊群效應”的另一面：A類人才大多會招聘A類人才，B類人才卻不僅會招聘B類人才，更會招來C類和D類人員，這就是我們常講的“武大郎開店”。如果你掉以輕心，在戰略性崗位上招聘了很多B類人員，那麼在這些關乎戰略落地的崗位上，就會出現更多的C類甚至D類員工。

如果公司的員工大部分都是B類員工招聘的C類員工，太多平庸之輩就會讓組織氛圍迅速惡化，A類人才就會感到邊緣化，紛紛離開。一旦組織形成對“頂級人才”絕緣排斥的隐形規則，CEO的人才戰略就會迅速失衡，掉入人才平庸的陷阱，整個組織開始進入下行的螺旋軌道。

基于此，人才發展的核心要義就是激發羊群效應的正面意義，抑制羊群效應的負面意義。那麼，有何具體的方法可以抑制羊群效應的負面意義？卓越公司在人才發展上有以下應對之道。

1. 不讓B類高管、員工參與面試和招聘決策

正如我們在《超級競争者的人才戰略》中所講的，在一部電影中，主演很關鍵，配角也很重要，我們不能把B類員工全部換成A類員工，這樣公司的人才成本也會太高，要在雄心勃勃的A類員工和穩定的B類員工間保持某種平衡。但是，我們可以規定不讓B類人員參與面試和招聘決策。B類員工在招聘A類員工時容易缺乏安全感，脆弱的自尊心會作梗，這是人性的弱點。公司難以改變人性的弱點，唯一可以做的就是不讓B類高管、員工參與面試和招聘決策。

2. 把A類人才培養成優秀的面試官

谷歌就是如此，他們選拔一些頂級人才組成“面試官委員會”，其成員不僅面試技術高超，而且還樂在其中。想加入這支團隊的頂級人才不僅要接受面試技巧的培訓，還需多次現場觀摩頂級面試官的面試過程。一旦加入面試官委員會，就要接受一系列業績指标的評判，包括主持面試的次數、可信度、反饋信息的質量以及給出回複的速度。

3. 把“雇用比你更聰明的人”打造成公司的人才管理文化

這是阿裡巴巴、星巴克和迪士尼等公司的CEO反複講的領導力原則。正如奧美公司創始人大衛·奧格威所講：“如果每個人都選擇比自己矮小的人，我們的公司将成為侏儒；如果你總是雇用比你更強的人，我們的公司就會成為巨人。”雇用比你聰明的人，而且不被比自己聰明的人吓到，會證明你比受雇用的人更加智慧。在領導力培訓中，要為A類管理者反複強調這一點：A類人才的角色不再是為公司做貢獻的個體，而是搭建舞台，讓專業更強的人替你工作。

人才戰略的另一種選擇：Ⅱ型

我們都非常熟悉這樣一句古話，“三個臭皮匠頂一個諸葛亮”。臭皮匠其實是“醜裨将”的諧音，意思就是三個副将的謀略可以匹敵一個諸葛亮。這句話非常有意義，讓我們可以看到人才戰略的另一種選擇。

在前面，我們講到人才戰略的4A模型：把A類人才配置到A類崗位，給予A類激勵，推動企業創造A類經營績效。但是，有的公司還處于創業起步階段，沒有雇主品牌招不到A類人才，該怎麼辦？或者，公司正處于戰略轉型期，人才管理體系正在建設完善中，又該如何完成從傳統HR到人才戰略的升級切換？

就我的咨詢經驗而言，這裡的關鍵問題是關于A類人才的定義。我們在《影響戰略成功的“關鍵少數”》和《超級競争者的人才戰略》，通用了A類人才、頂級人才和明星員工這幾個詞，含義一樣。現在，我們把A類人才的概念在定義上進一步精準化，劃分為兩類。

一種是絕對定義，即A類人才不是在公司内部比，而是和本行業、本領域整體對比人才的高下，通過本行業的外部人才盤點得出。蘋果、騰訊、星巴克等頭部公司可以采用這類人才戰略。我稱之為人才戰略Ⅰ型。

一種是相對定義，即A類人才是在本公司内的相對定義，是和本公司的B類員工和C類員工對比而定義的，通過本公司的内部人才盤點得出。創業型公司和人才管理體系尚不完備的公司可以采用這類人才戰略。我稱之為人才戰略Ⅱ型。

當然，并不是人才戰略Ⅱ型一定弱于人才戰略Ⅰ型。“田忌賽馬”就是一個以相對優勢赢得絕對優勢的典型案例。“三個醜裨将頂一個諸葛亮”就是人才戰略Ⅱ型的一個隐喻。人才戰略Ⅱ型可以區分為兩類：主動型選擇和被動型選擇。

1. 主動型選擇的人才戰略Ⅱ型

人才戰略Ⅱ型，并不總是被動的次優選擇，有些公司會主動選擇人才戰略Ⅱ型，故意選聘行業内的“裨将”，而不是“諸葛亮”。比如，全球最大的基金管理公司美國先鋒集團（Vanguard Group）的資産管理規模高達全球6萬億美元左右，其戰略性崗位基金經理并不是行業内的A類人才，和富達基金和資本集團（Capital Group）的基金經理不可比。這是由先鋒集團的戰略定位所決定的。

先鋒集團的戰略定位是被動型投資，注重債券和股權指數基金，将投資組合的交易率減到最低，基金經理并不需要進行複雜的個股選擇。富達基金和資本集團的戰略定位是主動型投資，其基金經理需要進行高心理壓力和高投資決策的股票選擇。先鋒旗下股票基金的平均營運費率約為0.27%，遠遠低于其他基金公司的水平，同時每年下降3億美元。

2. 被動型選擇的人才戰略Ⅱ型

一些公司被動次優地選擇了人才戰略Ⅱ型。在“人才發展”（talent development，TD）上，因為人才成本的原因或者雇主品牌的吸引力問題，很多公司僅能夠招聘到三個裨将，“組織發展”（organization development，OD）還希望他們能夠形成諸葛亮一樣的戰鬥力，如何實現呢？

其中的關鍵就是把三個裨将轉化為一個諸葛亮。當然，三個裨将并不會天然、自動地等于一個諸葛亮。這仍然需要公司在“學習發展”（learning development，LD）上做出努力。

若短期内受到各種制約，無法将TD這個輪子的動力最大化，企業就需要将LD這個輪子的動力最大化，以LD大輪子帶動TD小輪子，推動OD向前邁進，讓組織能夠持續擁有精彩的未來。

AT&T在戰略轉型中就是如此。随着電信業的重心從電纜與硬件轉向互聯網與雲端，AT&T不得不奮起直追、自我改造。AT&T有大約28萬名員工，但是他們大部分人的能力結構都無法勝任新的業務結構。大舉招聘與互聯網和雲計算相關的人才，AT&T又競争不過谷歌、亞馬遜等公司。基于此，AT&T沒有大張旗鼓地雇用新人，而選擇了人才戰略Ⅱ型，盡最大的力量訓練現有員工，推動人才大翻新，來填補人才缺口。

學習發展的要義：兩句中國古話

除了“三個臭皮匠頂一個諸葛亮”之外，還有一句名言讓人深思：“一人是龍，三人成蟲”。

其實“一人是龍，三人成蟲”，乃是全球之普遍現象。著名的“奧爾森困境”告訴我們：一個集團成員越多，以相同的比例正确地分攤關于集體物品的收益與成本的可能性越小，搭便車的可能性越大，離預期的最優化水平就越遠。

很多案例都表明，組織行為會有“搭便車”的惰化和“窩裡鬥”的内耗，這讓全明星陣容不等于“夢之隊”，有時候頂級人才難以合作，個性壓倒一切，方向争論不一，他們聚在一起會讓組織崩潰！

通過“人才發展”（TD）構建一支強大的頂級人才團隊，是手段并不是目的，目的是要讓這支頂級團隊創造出暢銷市場的産品或交付客戶稱贊的服務，過程中又将個人能力沉澱為組織能力，推動“組織發展”（OD）。人才發展是手段，組織發展是目的，而中間的轉換器就是“學習發展”（LD）。

如何改變“搭便車”和“窩裡鬥”，避免“招聘的是一條龍，進了組織變成蟲”的悲劇？如果招聘了三個裨将，又如何把三個裨将轉化為諸葛亮？方法很多，最重要的方法就是“學習發展”。

1. 團隊學習的方法

要把三個裨将轉化成諸葛亮就需要三個裨将之間開展“團隊學習”，要避免三條龍成蟲亦是如此。“團隊學習”不僅是團隊成員之間的知識共享和知識轉移，更是一種基于敏捷行動與複盤反思之間相互交疊的過程。

研究表明，團隊成員的心理安全感與團隊學習存在顯著的正相關關系；團隊成員感覺到擁有越高自由度，其學習行為越能被激發。

2. 淺層學習的體系

裨将需要的學習發展是“淺層學習”，集中在知識技能的補短上。盡管無法在短期内或者根本不可能，把裨将們全部培養成諸葛亮，但是企業還是需要勾畫“諸葛亮”的能力模型，讓裨将們從容易掌握的知識、技能入手，構建出一張以“諸葛亮”為成長目标的“學習地圖”。

3. 深層學習的頓悟

添加型的知識增長（淺層學習）對A類人才已經收效甚微，他們需要的是“深層學習”，集中在面向未知問題的探索上。頂級人才先前經驗豐富，但是先前經驗并不是通向未來的唯一指引，反而有可能是一種誤導。頂級人才需要放下過度的自信，放棄甚至否決自己的過往經驗和認知。三條龍聚成一個團隊，如果無法開展深層學習，在面對變化的未來時仍然沿用過去的邏輯，那麼這個團隊往往會變成一條蟲。

對于深層學習，幾乎沒有什麼有效的外部幹預方法。著名心理學家奧爾松（Stellan Ohlsson）告訴我們：讓心智認知超越經驗的高山，隻能靠内在自我的創造性頓悟。

4. 自燃物的天性

在《從培訓到學習》一書中，我把員工簡單分為三類：自燃物、易燃物、不燃物。所謂的“自燃物”，自己會燃燒，會主動學習；“易燃物”就是周遭有學習的氛圍，他就會學習；“不燃物”就是你再怎麼燃燒，他都不會學習。

孔子曰：“困而不學，民斯為下矣。”企業要甄選自燃物員工和易燃物員工，放棄不燃物員工，如此可以加速營造整個組織的學習氛圍，将工作場所塑造成最佳的學習道場。

如果招募到的三個裨将是“不燃物”，無論如何，三個裨将都不能頂一個諸葛亮。如果三條龍都因為過度自信而變成了“不燃物”，那麼放在一起組成全明星團隊，無疑是一場人才配置的災難。

因此，TD不僅僅是LD的結果，更是LD的前置。LD的有效性，還需要依賴TD，在招聘時能夠過濾掉不燃物，招聘到天性具有“好奇心”的自燃物。關于這一點，我将在後續撰文詳細論述。

組織發展的要義：熵減

1944年，物理學大家薛定谔出版了劃時代的巨著《生命是什麼》，該書将物理學和生物學統一起來，推動了現代DNA生物學的發展。薛定谔寫道：“自然萬物都趨向從有序到無序，即熵值增加。生命需要通過不斷抵消其生活中産生的正熵，使自己維持在一個穩定而低的熵水平上……生命以負熵為生。”

企業發展的自然法則也是一個持續熵增的過程，從有序逐步走向無序，最終達到熱平衡，沒有溫差不再做功，組織活力喪失殆盡，最後狀态就是熵死。諾貝爾獎獲得者普利高津指出，避免熵死的方法就是建立耗散結構。耗散結構就是基于開放系統，通過不斷與外界進行物質和能量交換，在耗散過程中産生負熵流。由此，薛定谔将生命活力稱為負熵。

基于這些物理學的深度思考，任正非在2015年對華為的人力資源管理提出了最高要求：“人力資源政策要朝着熵減的方向發展！”2018年他又講道：“戰略方向大緻正确，組織必須充滿活力。”任正非的言行告訴我們：組織發展的唯一意義就是熵減，激發組織活力。

小成功要順應人性，大成功要對抗人性。比如巴菲特，他一生都在對抗人性的貪婪和恐懼：在衆人貪婪之時他恐懼，在衆人恐懼之時他貪婪。任正非也是如此，他帶領華為對抗人性中的熵增，個人的熵增必然帶動組織的熵增，組織的自然走向就是組織懈怠、流程僵化、技術創新乏力等，如圖1所示。

圖1 華為活力引擎模型

資料來源：丁偉，《華為之熵，光明之矢》。

一直以來，我都不喜歡以一個“更加抽象的概念”去诠釋另一個“抽象的概念”，這樣做有故弄玄虛的嫌疑，更有可能停留在更加抽象的概念之上坐而論道。我之所以決定用“熵減”這個更加抽象的概念來诠釋“組織發展”，一方面因為該概念在内涵上和組織發展的高度契合性，另一方面因為該概念在華為的深度實踐性。

如果沒有足夠強的理論自信，人們就需要外尋其他理論進行嫁接，以獲得實際的自信和力量加持。如果管理學已有理論的氣場已經不足，難以覆蓋這些實踐，人們就會跨越領域，從其他顯學或更為權威的學科領域中尋找論證上的寬慰。

華為并沒有停留在這些抽象概念上坐而論道，而是深度實踐。更重要的是，華為是先有實踐，再有高度總結，将實踐歸納為概念理論。其實，華為最鮮活生動的是組織發展實踐，而不是理論，因為以過往的理論論證當下的行動并不能得出新理論。讓我們回到華為的組織發展實踐上，那些推動熵減的OD可以帶給我們以下啟示。

1. 組織發展需要借助外力發起變革項目

為了解決組織惰怠、流程僵化等熵增問題，華為的方法就是廣請外腦，以咨詢項目推動變革。從1997年開始華為持續引進外腦，開展集成産品開發（IPD）、集成财經服務（IFS）等多方面的咨詢項目，華為在咨詢費用上累計投入近400億元，持續變革，向卓越逼近。

2. 組織發展需要激活人才的奮鬥激情

華為通過員工持股、領先薪酬等手段激活人才的奮鬥激情，并在激勵上向A類人才大力傾斜，“給火車頭加滿油”。華為采用嚴格的末位淘汰，同時讓勞動所得與資本所得的比例保持在3∶1，避免老員工因為積累過多股票而變得惰怠。總之，要打破平衡、拉開差距、對抗惰怠，把最佳時間、最佳角色、最佳貢獻匹配起來，激發員工保持活力。

3. 沒有TD的吐故納新就沒有OD的持續活力

華為曾經搞過多次大調職：2015年華為近10 000名員工因為不勝任而被調整；2016年又有2000名研發将士出征海外；2017年華為破格提拔4500名優秀員工，打通從“二等兵快速晉升到上将”的晉升通道。人才發展上的吐故納新、人才結構上的年輕化，保持了華為的組織活力。

4. 沒有好的LD就沒有好的OD

華為大學的校訓是：用最優秀的人培養更優秀的人，華為制定了“降落傘”機制，使用循環導師制、華大講師制、部門輔導顧問制等，讓曾為公司做出突出貢獻的人才去輔導新人、教育後人。其一大特色是戰略預備隊的訓戰結合，給學員再賦予專業作戰能力；另一大特色是案例教學，通過深度開發組織内部的典型好故事和典型壞故事，将組織經驗沉澱為案例和課件，加速組織智慧的螺旋上升。

組織發展的兩大隐喻：蜜蜂和刺猬

組織大師埃德加·沙因（Edgar Schein）講道，無論規模和類型，所有組織都會面臨兩大問題：環境迅速變化，如何不斷适應外部；為順利适應外部，怎樣相應地整合内部。

将企業内部環境和外部環境進行動态匹配的重任，最早落在“戰略規劃”上，以早期的SWOT模型為起始點。随着外部環境的變化越來越大，專家的預測不如猩猩随便一指，企業需要“小步快跑、快速疊代”，甚至需要“向無人區要未來”，戰略規劃的挑戰越來越大。

基于此，動态匹配組織内部和外部的重任，僅僅靠“戰略規劃”一肩挑不行了，還需要“組織發展”，雙肩挑才可能有精彩未來。在此，我分享兩個隐喻，以求對組織發展的解釋更具深度。第一個隐喻是戰略大師明茨伯格所提出的一個蜜蜂和蒼蠅的實驗。

如果你在瓶中放置六隻蜜蜂和六隻蒼蠅，然後水平放置瓶子，使瓶底封閉的一端指向有光亮的窗戶，你就會發現蜜蜂會一直努力尋找瓶子的出口，直到力竭累死，而蒼蠅會在不到20分鐘内，全部從瓶子的出口沖出去。

蜜蜂是聰明的，富有邏輯，它們認為出口都在光線最足的地方，它們的行動也整齊劃一。遺憾的是，這些優勢導緻了蜜蜂在這次實驗中的失敗。而那些蒼蠅，由于缺乏邏輯，到處亂撞，終于撞到了好運，找到了出口，赢得了自由。“迎着風、向着光，勇敢向前跑”在有些情境下不一定是對的。

這個隐喻帶出了“戰略性學習”和“應急戰略”的概念，告訴我們：戰略是打出來的，有時候是誤打誤撞得出的。正如阿裡CEO張勇在湖畔大學所講：“大部分今天看來成功的所謂戰略決策常常伴随着偶然的被動選擇，隻不過是決策者、執行者的奮勇向前罷了！其實回頭來看，我們很多正确的選擇都是偶然做出的。”

華為手機的發展曆程也是如此，它在Ascend手機品牌上投了很多冤枉錢，2012年又推出了P1系列和沖擊中高端市場的D1，更是慘敗。據說任正非在使用D1時頻繁死機，他當衆将這部手機摔到了餘承東的臉上。後來，未被視為戰略重點的Mate7反而大獲成功，才讓華為手機團隊在失望至極時看到了一線希望。

借由明茨伯格的隐喻，你期望把組織發展成“蜜蜂”還是“蒼蠅”？當然沒有人願意做蒼蠅，更為恰當的問法是：

何時希望組織達成戰略共識、邏輯清晰、職責明确、行動一緻？

何時希望組織存在戰略沖突、邏輯含糊、職責流動、不斷試錯？

這就是組織發展的“複雜性”，不是簡單的“二分法”，不是非此即彼的決斷。從隐喻來看，阿裡和華為就是蜜蜂與蒼蠅的混合體，很多處于初創期的創業公司更是如此。

另一個隐喻是關于狐狸和刺猬的，源于古希臘的一句詩：“狐狸多知，而刺猬有一大知。”英國哲學家以賽亞·伯林對這句詩進行了深度挖掘，借此描述曆史人物思維的差異。耶魯大學曆史學教授加迪斯在《論大戰略》中對這一隐喻做了擴展：

狐狸追逐多個目标，其思維是發散的，邏輯是随機随需的；狐狸依據外部環境敏捷靈動，往往會迷失方向和目标，放棄很多原則和初心。刺猬目标方向單一，其思維是收斂的，邏輯是固守原則的；刺猬重視目标的單一性和純粹性，而容易忽視環境的複雜多變和手段的靈活性。

伯林認為，柏拉圖、但丁、尼采、黑格爾屬于刺猬類型，亞裡士多德、莎士比亞、歌德則屬于狐狸類型。如果我們依據伯林和加迪斯的方法，對任正非、馬雲、雷軍、柳傳志、張勇、史玉柱、周鴻祎、馬化騰等CEO進行類似的分類，又該如何劃分呢？

我們再把這個隐喻放到組織發展上，你期望把組織發展成“刺猬型”還是“狐狸型”？

尼采的名言，華為的深淵

我個人的觀察是，他們時而像一隻目标聚焦的刺猬，時而像一隻多疑多變的狐狸。正如《了不起的蓋茨比》的作者菲茨傑拉德所言：“一流的智者在腦海中持有兩種截然相反的想法，但仍然能夠保持行動力。”基于此，更準确的概括是：他們是像狐狸一樣的刺猬，像刺猬一樣的狐狸。

2012年，斯皮爾伯格執導的電影《林肯》更加立體地刻畫了美國總統林肯。林肯為了廢除奴隸制，必須讓不受其控制的衆議院通過美國憲法第十三條修正案，在達到目标的過程中，林肯不得不使用交易、奉承、施壓和謊言等“狐狸手段”。

林肯講道：“指南針能從你所在的地方為你指出真正的北方，但對于你一路上要遭遇的沼澤、沙漠和峽谷，它不會給出任何指示。如果你隻會悶頭向前沖，那必将陷入泥潭，最終一事無成。”林肯非常清楚什麼時候要做刺猬（相信指南針），什麼時候要做狐狸（繞過沼澤）。卓越的領導人大都如此，在成事的決心上是刺猬，在成事的謀略上是狐狸。

組織發展亦如此，在動态匹配企業内部和外部環境時，要确保整個組織保持對立思維下的行動力，讓組織兼具刺猬的特性和狐狸的特性。

當組織是刺猬時，專注于既定的目标或流程制度，組織發展的方向和方法就是讓組織更像狐狸。

當組織是狐狸時，偏好于快速的決策或流程随意，組織發展的方向和方法就是讓組織更像刺猬。

1998年8月華為和IBM公司達成戰略合作，開啟華為向世界級企業轉型的八大管理變革項目，其中包括華為引以為傲的集成産品開發流程（IPD）。在産品研發上，當時的華為存在很多問題：缺乏準确、前瞻性的客戶需求關注，反複做無用功，浪費資源；沒有跨部門的結構化流程；存在本位主義，部門牆高聳，各自為政，造成内耗；專業技能不足，作業不規範；項目計劃無效且實施混亂，随機随便變更等。

從此，華為開啟了從狐狸（無流程而随機靈活）向刺猬（流程化而恪守原則）靠攏的組織發展項目。任正非在IPD第一階段彙報會上講了他的名言：“先僵化，後優化，再固化。”IPD讓華為在産品開發周期、産品競争力和響應客戶需求上都取得了根本性的改善，有力地支撐了後來的高速發展和國際化擴張。

到了今天，華為又開始系統反思IPD。華為内部中文流程文件已近3萬份，平均每份12.6頁，據估算華為總流程文件多達36.7萬頁。讓美國人民和特朗普無法忍受的美國聯邦法規一共多少頁呢？答案是18.5萬頁。具體到IPD，它包括6631份流程文件，做一個完整的IPD項目，最多要輸出664篇文檔，各領域級評審要素超過500項。

這導緻新産品立項周期長、讨論多、決策慢；産品開發不敏捷，無論特性如何，9個月的剛性開發周期難以改變。華為内部反思到：研發體系已被“流程場”所影響，創新土壤呈現鹽堿化趨勢。寫到此處，我腦海裡浮現出了尼采的經典名言：“與怪獸搏鬥的人要謹防自己因此而變成怪獸。如果你長時間盯着深淵，深淵也會盯着你。”

現在，華為又要開啟從刺猬（高度遵循原則流程）向狐狸（簡化流程高效敏捷）靠攏的組織發展項目。

基于以上兩個隐喻和對華為長達20年的觀察研究，我構建了一個簡要的模型，如圖2所示。組織發展概念的口徑很大，所涉内容和幹預手段非常廣泛，從戰略共識到人才盤點等，這些内容我們在前幾章已經具體論述過。此模型在此做抽象概括，僅能夠标識出OD方位。如果你認為這個模型過于抽象，可以參考下一篇文章的人才管理七要素模型，以及後續文章中的“組織冰山”模型。

圖2 組織發展的方位隐喻模型

組織發展的方位隐喻模型告訴我們：組織發展必須逆向做功。正如華為高級顧問黃衛偉所講：“華為的所有管理舉措都是在向企業的自發趨勢說不。”

“逆向做功”的含義就是：當組織過于左傾時，通過組織發展讓組織右傾；當組織過于右傾時，通過組織發展讓組織左傾，讓組織能夠“執其中”。“執其中”又有可能導緻組織左右掣肘、行動遲緩。因此，組織發展還要更進一步，要讓企業和核心員工能夠“保有對立思維下的行動力”。

以LD推動OD：平滑變革的真谛

如何“執其中”并保有對立思維下的行動力呢？我們可以從富士的成功轉型中窺得一二。

市場上有一款高端護膚品艾詩缇，這款護膚品的主要賣點就是膠原蛋白和抗氧化，據說可以讓膚色像照片一樣永不褪色。這款護膚品告訴你，你的臉本身就是你的一張照片，因為臉和照片膠卷都含有膠原蛋白成分。從其護膚邏輯中，你也許能猜出一二，它就是日本富士旗下的護膚品。

這款産品對于富士有深層意義，因為它更像處在沒落行業盡頭的富士望見的路标。隻不過，從膠卷到護膚品的轉變，對很多人來說是一件不可思議之事。

事實上，膠原蛋白是膠卷的主要原料，富士研究照片的曆史可以說就是研究膠原蛋白的曆史。沖印出的照片經常會褪色，富士為了防止照片褪色一直緻力于“抗氧化”技術的研究，延緩皮膚衰老恰恰需要抗氧化技術。在上一章中，我論述了核心競争力的概念。圍繞和複用原有的核心競争力，進行毗鄰擴張，是富士成功轉型的密鑰。

可以想象一下當時的富士：外部環境對富士影響巨大，數碼相機帶來巨大沖擊，行業需要迅猛減少，富士内部的全體員工對此都有強烈的感知，整個組織消沉、悲觀至極。依據組織發展的方位隐喻矩陣，富士需要集狐狸和刺猬于一身的行動力，盡管整個組織意志消沉、思維相互對立。

在這種情境下，我們迫切需要以“學習發展”驅動“組織發展”，進而帶動成功轉型。

學習發展要為轉型創造“緊迫感”。通過設計一系列學習活動，激發全體員工轉型的信心和勇氣，減少變革阻力，為變革制造動力。

學習發展要推動轉型的“軟着陸”。最常見的方法就是跟随轉型的鼓點和進度，提供各種學習機會，讓大家掌握未來組織需要的“新技能”和“新思維”，不因“本領恐慌”而抵制變革。

學習發展要讓高管成為“領航員”。要為諸多高管賦能，讓他們掌握轉型管理的方法，推動管理層不僅僅成為轉型的認可者，更要成為轉型的引領者和推動者，熟練把控整個轉型的進程，并最終成為轉型的受益者。

學習發展要為轉型創造“策源地”。GE就是如此，克勞頓學院開創了著名的“群策群力”團隊學習方法，激勵大家讨論，集思廣益找到轉型的方向和業務突圍的出口。GE所有的變革策略，要麼發源于克勞頓學院，要麼通過克勞頓學院發揚光大。

富士膠片全球CEO古森重隆先生在掌舵富士之後，他開始利用LD驅動OD，發動全員群策群力，深入研讨以下四大問題：

如何利用現有技術鞏固現有市場？

如何開發新技術并将之應用到現有市場？

如何将現有技術應用到新市場？

如何研究新技術、開拓新市場？

正如前面所講“三個醜裨将頂一個諸葛亮”，這樣的團隊學習，讓富士不局限于化妝品領域，還進入了醫藥領域。富士發現，傳統藥物在産生療效的同時，也對其他髒器有副作用，理想的效果是讓藥物能夠精準抵達疾病部位。富士想起了FTD技術（納米分層滲透）在沖印照片時能将所需顔色顯示到特定部位上。于是，富士開始發揮FTD技術優勢，進入到醫療領域中。

過去15年，富士和柯達走出了不同的道路，富士取得了大多數公司夢寐以求的成就：在行業萎縮甚至消亡之際鳳凰涅槃。

清華大學副校長楊斌教授對富士轉型案例的點評，讓人深思，他講道：

在破與立上，熱衷變革、鼓動颠覆的人常常以“舊地圖上怎麼找得到新路”，來幹脆利落地放棄公司傳統和公司技術優勢積累……去掘“舊”與“新”的傳承演進的可能，古森先生看問題不情緒化、不用簡單的二分法（非此即彼）、充滿辯證思維的高超本領，正是這樣，他才不是粗暴地化“腐朽”為神奇，而是讓公司員工感覺到公司過去的寶貴價值，這是平滑變革的真谛。

組織發展的現實指引：Zoom in，Zoom out

哲學家尼采講道：“人之所以偉大，是因為他是一座橋梁，而非目的。”組織發展部門也是如此，是一座橋梁。OD部門要把橋梁價值發揮好，需要具有長、中、短期諸多能力。

在長期：能夠以深邃的遠見去識别組織發展的方位。和上一章内容結合，需要定義長期公司需要發育的核心競争力應該是什麼。以始為終，組織現在需要做什麼才能夠有未來的核心競争力？在中期：能夠洞悉内部組織和外部環境之間的錯位。環境決定戰略，戰略決定組織，組織決定人才。基于此，組織發展部要有能力設計戰略糾偏機制和共識系統；知道該如何優化組織結構和組織文化，推動和戰略保持一緻性。

在短期：設計TD和LD的方法與政策，有效幹預組織行為和員工行為，能夠把企業抽象化的“戰略大圖”變成清晰度高的“部門能做什麼”“員工能做什麼”。OD最有利的工作抓手就是TD和LD。

總之，卓越的OD部門知道什麼時候應該Zoom In，把整體組織放大推近，看細、看透應該改進的局部；什麼時候應該Zoom Out，把整體組織縮小拉遠，在更長期、更宏大的圖景下知道應該為未來播下什麼種子。短期的任務，OD部門自己就能完成，短期的能力，OD部門自己也具備，中期和長期任務的完成和能力的獲得往往需要借力于外部咨詢公司。

很多人給組織發展部門的職責過于寬泛，對其期望太高：上能做戰略規劃，下能搞課程開發；左手指點企業文化，右手畫圈組織架構。這等于公司的OD部門要成為一家世界級的咨詢公司，要強大到：麥肯錫（戰略轉型） 美世（組織設計） 合益（領導力） 凱洛格（企業大學）。在一個企業内部，這簡直是不可能的。

因此，組織發展一定要借助外力，和諸多咨詢公司廣泛合作。正如華為，它廣借外腦，一杯咖啡接一杯咖啡不斷吸收宇宙能量，一個項目接一個項目持續推動組織升級。圖3是華為在發展曆程中所開展的咨詢項目。

圖3 華為在發展曆程中所開展的咨詢項目

如果企業要成立OD部門，我建議核心職能如下：通過采辦外部咨詢公司或專家，以咨詢變革項目或專家輔導項目為幹預手段，并對項目進程進行有序管理，将外部方法論轉移沉澱為自身方法論。啟用“雇傭兵”，部分原因是借用其專業性和方法論，包括獨立性和外部視角。另一個更重要的原因就是借用其時間和精力，企業内部一個蘿蔔一個坑，沒有閑人或閑時間去開展深入業務細節的變革，去撰寫新制度和設計新流程。

共享經濟和零工經濟并不是什麼新概念，企業使用外部顧問，就是最早的零工經濟：人才不求所有，但求所用，招之即來，揮之即去。一家公司設立一名首席戰略官或首席組織官，包括下設部門和助手，一年的費用約2000萬元。此外，戰略規劃和組織設計本身又是階段性工作，工作做完，這些人員就閑下來了。一旦閑下來，對企業又會産生危害，這些閑下來的高管為了“刷”存在感，往往會開展一些沒必要的項目運動，折騰企業。因此，幾家公司共享咨詢顧問，就是最早的“共享經濟”。

同時，金字塔再高也高不過塔尖，很多企業有沉疴宿疾，原因就在主席台。無論OD部門級别多高，都很難做“言官谏臣”！一位好的外部咨詢合夥人，有可能成為CEO的思維夥伴和谏诤之友。

什麼公司最需要OD部門？應該是處于巅峰的企業，标志就是開始到處傳經送寶，大門口車水馬龍，遍布取經問道者。從中國到全球有幾次學習浪潮，從馬勝利造紙、珠海巨人到海爾，從摩托羅拉六西格瑪到惠普之道等。盡管成功，但到處大講成功之道的企業甚是危險，經理們開始滋長驕傲自滿的情緒，知性謙遜的眼神在這些企業中已經看不到了。當時代的旋律停下，行業的大潮退去時，很多巅峰企業總逃不過平庸而去的命運。最需要組織發展的就是這些處于巅峰狀态的企業，它們的組織發展也最難，沒有人會看到處于曆史深處又近在眼前的危機，也沒有人會相信！

轉自公衆号：HR菁英