《創業者的自我修養》，克裡斯·曲恩、約翰·丹納 著，王沫涵 譯，藍獅子圖書2021年8月出版

如今，創立并發展業務是每個管理者、領導者及創業者的首要任務，也是每個公司得以存在的根本原因。

如果你是一名創業者，無論是經營一家獨立的初創公司，還是在大型企業從事内部創業，抑或負責一條新的産品線，你都會面臨一系列獨一無二的挑戰，比如把想法落實成産品、激勵靈感迸發的團隊、把客戶發展成長期合作夥伴、與投資方結盟、逐步擴大業務規模等。在應對挑戰的過程中，你也會時常從不認同你的想法的人那裡感受到強大的阻力。

通過研究，我們發現并沒有單一的成功創業者類型，相反，在個性不同的男性與女性中，存在四種截然不同的“創業者性格”。我們把他們定義為“驅動者”“探索者”“改革者”及“引領者”，每種類型的創業者在創業動機、決策風格、管理及領導方面都各有千秋。這裡先簡要描述一下每種性格。你最有可能是哪種性格？

驅動者：自信堅持，聚焦盈利

驅動者無法抑制自己，他們必須成立公司或從事社會創業，從而獲得自我認可。這類人天生具有創業者精神。他們極有自信，對市場及客戶需求有準确的直覺，并能基于這些判斷持之以恒地追求商業成功。他們躲避規則及官僚體系，認為這些是管理一般人的道具，但會限制那些有天賦且思想獨立的角色。

驅動者願意竭盡所能，赢得商業成功，開掘他們堅信的無限潛力，具有使命感。雖然不是每個驅動者皆是如此，但他們一般都要經曆證明自己的過程。或許他們曾遭遇挫敗，在早期職業經曆中受人忽略甚至被解雇，又或許他們成長環境相對普通，然而驅動者都會充滿鬥志，利用他們與生俱來的技能創造巨大價值，享受更好的生活。馬克·庫班（Mark Cuban）就是一個典例。雖然庫班是汽車裝潢師的兒子，但他始終相信，借助自己的動力以及天生的商業才能， 他能夠且應該為自己及家人創造更美好的未來。忍辱負重的經曆使驅動者需要不斷地向其他人證明自己。

驅動者不是沉迷在各種想法中的幻想家，他們是實幹家，在奮鬥的路途中，他們願意比任何人都拼得更猛，想得更深，賣得更多。正如發展迅速的新型健康飲料公司Bai Brands的本·維斯（Ben Weiss）所言：“我的性格中有一股韌勁，讓我做出這款産品。我是世界上最執著的人，而不會裝作屋子裡最聰明的那個。每個人都有不少想法，我隻是比大部分人多做了一些，試驗了這些想法。如果失敗了，我也不會覺得沮喪失望。我會盡快恢複，繼續前進。”

但是，驅動者的高強度與高專注度也會有代價。他們可能會耗盡團隊，剝奪團隊成員應有的權利，而這正是加強團隊成員技能的關鍵、企業規模化的基礎。

探索者：好奇冷靜，關注體系

探索型創業者不一定有足夠的動力從零創業，但他們能挖掘并解決根深蒂固的難題。無論是設計更好的連褲襪（内衣品牌Spanx的莎拉·布萊克利，Sara Blakely），還是解鎖電子商務潛能（亞馬遜的傑夫·貝索斯，Jeff Bezos），他們的解決方法是專注在産品及流程上。這些人能成為獨立的創業者或在已有的企業内部創業，是因為建立新業務似乎是用商業化的具體方法解決問題的最佳形式。

一旦探索者被問題吸引，他們就會專注于執行，至少直到尋找解決方案的過程中出現下一個有趣的問題。在管理風格方面，他們事必躬親，有時也會有管理過于集中的問題。

探索者擅長系統思考，他們喜歡調試系統，從而找到更好的方法。所以，在做決定時，他們更像經驗主義者，依賴相關事實及問題的内在邏輯，而不是情緒或直覺。

探索型創業者會吸引相似的擅長解決問題的人，他們都會通過展現自己獨特的系統思維積累自信。當然，公司中也會有與他們最關心的解決方案無關的領域，探索者一般對此不屑一顧，比如他們可能覺得銷售與市場部門是必要的冗餘，畢竟他們優秀的解決方法本身也應該具有銷售價值和市場。

改革者：膽大心細，有使命感

改革者會受到一股強烈的内在欲望鼓舞，希望通過解決對市場及社會有用的問題，使世界變得更美好。這種“改革”，可以是Ben & Jerry’s專門為社會公益推出的一款冰淇淋（Ben & Jerry’s是僅次于哈根達斯的美國第二大冰淇淋制造商）、傑妮·弗萊斯（Jenny Fleiss）與珍·海曼（Jenn Hyman）的Rent the Runway為某個特别場合設計的一款高性價比禮服（Rent the Runway是一家旨在為女性提供重要場合的知名設計師服裝租賃服務的網站），還可以是“廢物治理行業的優步（Uber）”、内特·莫裡斯（Nate Morris）創辦的Rubicon Global1更有效、負責的車庫管理方法。

改革者能從深刻的同理心出發，創立以不同使命為根基、懷有大膽的長遠願景的公司。他們有清晰的目标，感激甚至期待邀請他人一同實現目标的每個機會。也就是說，改革者展現出一種難得的混合型性格，他們敏感且謙遜，對公司的光明未來又極有自信。與探索者不同，他們常常憑感覺做決策，基本上全部依賴直覺判斷對錯。

核心使命感引導着改革者前行，但他們也會碰到難解決的團隊問題。盡管改革者确實能吸引受到公司使命感召的忠心追随者，但他們常常回避沖突，把專注投入但績效不佳的員工留在團隊中，而不是把他們清理出去。從運營角度來說，改革者常常不能發揮他們的功能，不能像其他類型的創業者那樣提供清晰的管理指導。

引領者：務實直接，注重團隊

引領者組建團隊，并不隻是輔助團隊的産生和發展。這些創業者專注于圍繞核心價值觀及共同的責任感打造公司文化。他們享受在幕後管理團隊的過程，相信公司同事及文化能推動實現他們一同為公司設想的美好未來。與探索者及驅動者不同的是，引領者的滿足感來自群體，而非個體。

盡管引領者比其他三類創業者更願意先聽從他人的建議，但他們很清楚船應當朝着什麼方向駛去、到達目的地需要做出什麼努力。通過挖掘周圍個人或團隊的生産潛力，引領者旨在成立具有長久價值的企業。作為領導，引領者相信明确目标并放權執行的方法。雖然他們更傾向于做出以共識為前提的決策，但當團隊的表現不及預期時，他們也會展現外柔内剛的一面，有策略地強硬起來。

作決策時，引領者會有意與使命、遠見及此前的個人承諾保持一緻，同時他們也會展露冷靜果敢、專注于發展的一面。在引領者管理的個人及團隊中，他們是最擅長進行直接、誠懇、連貫對話的成熟領導者。但某種程度上，他們以共識為基礎的策略與漸進主義類似，這可能使他們錯過機會，而不能追求市場上更具颠覆性的創新。

（作者克裡斯·曲恩為美國普林斯頓大學創業學院成員，約翰·丹納為加州大學伯克利分校創業學高級研究員，本文摘自《創業者的自我修養》一書，澎湃新聞獲授權轉載。）

來源：澎湃新聞

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