人的一生，不是你經曆的一生，而是你體驗的一生。

我從 1993 年畢業到現在，有差不多二十五年的工作經驗，是一個比較喜歡折騰的人。在阿裡的時候，我是一個 FGM，是在銷售領域的一個垂直職能閉環裡；在美團點評，我是一個 BGM，是在一個完整業态的閉環裡，從人到事，到 PR、GR，到市場，從技術産品到業務，你都得了解。

我創業了兩次，這個時候，你是一個 CEO，你是在整個大的競争環境裡面，去做這個事情。

今天，我将把整個過程當中傳統的、互聯網的、創業的、職業的等各個環節的一些經驗綜合起來，跟大家做一些分享交流，從上帝視角來看一下公司運營 ——人事道術合一，即從人道、人術、事道、事術等4個維度的框架，去認知一個企業。

如果大家每一個維度都能想得特别清楚，而且每次做決策前，都能夠把這4個維度的問題先梳理出來，排出優先級，結合公司資源，作出最終決策，你就不會出大的錯誤，犯緻命的問題。

當然，這些方法論，你們可能聽起來覺得，好像就那麼回事，但對我來說，每一個方法論，都是通過血的教訓打出來。

人總是這樣，你跳了坑，你才知道那是坑，我告訴你那是坑，你不會覺得，你還是會跳，很有意思。

人道：重構企業組織

一個企業從人的道的角度講，涉及的就是怎麼搭建人的框架的問題。

在過去，你肯定會搭出一個科層制的框架，從 CEO 一路到底層員工，搭一個金字塔，但今天中國企業的競争非常混亂，這套框架已經非常不适用。你有沒有本事從初建第一天，或者你任 BGM 第一天，你能夠讓這個組織去中心化，把它打碎掉，這非常關鍵，也非常難。

到今天，我們企業規模相對也比較大，但我們的層級隻有三層半，上面這半層就是創始人，下面就隻有三層：總監、項目 leader、執行者。我們沒有人力資源系統，連個軟件都沒有，為什麼？

因為要打破一層一層的組織，科層制最大問題就是逐層腐敗，逐層降效，而打碎之後以任務去組織的時候，由于它是不斷靈活變化的，就不太可能沉澱下來，讓這灘水變死。

我覺得大家回去都要思考一下，怎麼樣重構你的組織結構？

如果我們這麼重新去搭一個企業叫「平台到個人」， 具體而言，會涉及4個維度的問題：

平台利己：任務導向

如果從平台（企業）利己的角度上看，一定是 manage 整個的競争環境，我要通過任務去達成目标，讓我在競争當中取得領先優勢。

個人利己：選拔leader

如果從個體利己的維度去看，你會發現：重點要解決的不是簡單的任務，而是要解決憑什麼這幫兄弟跟着你幹。

所以，leader 的選拔極其關鍵。leader 是凝聚一幫團隊，不光是任務導向，完成一個目标。更重要的是說，我能夠讓這些人長久地凝聚在這個平台上不離開，同時他一直充滿鬥志。

你們去看，阿裡的園區到晚上十一二點仍然是燈火通明，一個接近二十年的企業做到今天，仍然能夠做到這一點。我覺得阿裡留給我最大的感受是，它的 leader，在個人利己角度上做得非常好，它讓每一個人變成這個企業的主人，你要獨立去思考。

平台利他：組織價值觀

利他，是我體會最深的。

什麼叫平台利他？

就是一家企業能夠考慮到，怎麼讓所有的員工願意在企業裡發展，這是非常大的問題。

對這個問題的思考，有兩種流派，即兩種組織價值觀：

1. 先事後人，先讓企業具有足夠多的競争力，人才自然會被我吸引過來。
2. 因人設事，先看組織有沒有足夠多來做這件事情的人，然後再因為這樣的人和小團隊，去設定這樣的事情，殺進去。

阿裡在我所經曆過的企業裡面，對人對組織的重視度是最高的。當它決定要做一個新的事情時，它要做組織盤點和人才梳理。中國今天的競争非常殘酷。任何一個跑道裡沒有十幾個對手，你都不覺得這是一個跑道，你自己都會覺得很孤僻，懷疑自己是不是選錯行了。

這個時候，是先事後人，還是因人設事？

我個人的體會是，哪一個方式讓資金效率變得最高，你就采取哪個。

為什麼？

因為從平台這個維度上看，企業競争的本質就是資金的效率。

舉個例子：外賣到今天，打得非常慘烈，他們到底在競争什麼？在早期，他們是靠用戶補貼起來的，對不對？

某一個平台補貼一塊錢，和另外一個平台補貼一塊錢，能夠帶來幾個新客，能夠帶來幾個老客複購，能夠帶來多少流水，能夠帶來多少毛利……這個最後算出來是不一樣的，同樣是一塊錢投入，就會影響企業競争誰能堅持到最後，這就是資金的效率。

所以，企業競争最重要的不是打赢對手，而是等對手犯錯。

也就是說，從本質上講，不是對手被人滅的，而是對手自己把自己滅了，而滅的最重要核心就是資金效率。

資金效率由誰來決定的？

本質上是由人決定的。所以，你要随時随地對腰部甚至對頭部的這些幹部進行質量梳理，這變成一個核心。

再比如：我們招聘時，選的往往是中等偏上的人，而不是當下就能産生價值的人。

個人利他：知人心、識人性

凡是企業涉及到人，往往是藝術，而不是技術問題。憑什麼每一個員工，順境逆境，都願意跟着這個企業往前走？

我覺得就六個字，知人心、識人性。

舉個例子：一個企業的一個員工，無論他是中層管理者還是一個員工，他今天回來開心和不開心，臉色是發光還是臉色灰暗的，你會關注嗎？

這個事情看似不起眼，但極其關鍵，當你面對你的直接下屬或者隔一層的時候，你能不能知道這個員工、這個幹部在想什麼。

當創始人關注 VP，VP 關注總監，總監關注他小的 team 時候，整個組織在人文關懷上，會去補制度的漏洞，會去補企業發展過程當中，會出現的低潮期。

這就是從人的維度上，去中心化的過程。

事道：要研究競争對手

怎麼去看中國企業的競争？我搭建了 2 個思考維度：

第一個維度：競争強弱

在中國，創業企業的競争殘酷到什麼程度呢？競争導緻的猜疑鍊會改變競争本身。

什麼叫猜疑鍊？

當你身處這個行業的時候，你有五六個競争對手，他們在做什麼？

七成時間做企業，三成時間猜疑對手：他們招了幾個人，開了多少業務，有沒有挖我的人，有沒有很惡劣地搞幾篇文章來吐槽……

這就叫「猜疑鍊」，而且在大家猜疑過程當中，競争變成劇烈的競争。

舉個例子：團購從千團大戰、百團大戰、十團大戰，到最後雙雄對決，這個過程中就發生了猜測。比如在團單裡，突然發現，用戶對電影票的折扣特别敏感。于是，A企業選擇從外部去找到電影票的供給，接入我的平台，但是B企業會選擇自己幹電影票。

也就是說，當猜疑鍊發生的時候，每家企業沉澱下來的能力，會産生變化。所以，大家一定要有對競争的判斷意識，要研究競争對手，否則，你很快就被競争對手給滅了。

第二個維度：行業拐點的遠近。

很多企業高管的決策基于事本身，但頂尖企業家的決策是基于行業的。行業拐點很遠的時候，你不需要去跨邊界，但是行業拐點很近的時候，跨邊界變成了一個組織必須去理解的問題。

綜合以上兩個維度，如果從競争強弱和行業拐點遠近兩個維度去思考。

你該如何匹配資源和戰術？

我的思考如下：

（1）行業拐點遠 競争強=對位競争力

當一個行業拐點看起來比較遠，而你的企業競争力很強，在這個維度裡，最重要的是對位競争力——即如果你這個行業裡面有三家競争對手，你作為 CEO，一定要對另外兩個CEO的前世今生、決策習慣、思維邏輯、他過去出的正确的招與失敗的招等等，研究非常透。

每一個對位決策人的特點是不一樣的，決定了你在每一個環節對标的時候，你勝還是他勝。

整體而言，一個企業的關鍵能力有 3 個：

1. CEO 的能力；
2. 有兩點：一是将技術和産品合二為一的能力；二是 marketing 的能力，即 PR 品牌；
3. 地推能力：就是地面執行部隊與用戶觸達的能力。

那麼，在對位競争時，企業出招往往會出在哪裡？

挖人，因為對攻是人對攻。所以，大家要深刻了解對位競争，每天都必須要去想：他是90分，你是70分，20分的差距怎麼補。要知道，對位競争裡比得是短闆，而不是長闆，你長闆再長沒有用。隻有你都不短，這家企業才有可能熬到最後，你才有叠代的可能性。

（2）行業拐點遠 競争弱=組織進化力

當行業拐點比較遠，競争比較弱的時候，你應該做什麼？

企業要形成整個組織的進化力，比如：企業決策千萬不能是個人決策。

我們的方式是讓合夥人每一個人完整地講述他自己的思考，然後再綜合這樣的輸出，一起去做一個至少風險沒那麼大的決策。

（3）行業拐點近 競争強=灰犀牛

當行業拐點越來越近，競争非常強的時候，你的決策應該是什麼樣的？

對于這種态勢，當年老馬（馬雲）講過四段論，競争往往是看不見、看不起、看不懂、跟不上的。這就好比一頭巨大的灰犀牛，它過來的時候你發現很慢，形不成行業的威脅，但是沖到眼前的時候，它基本上把整個原行業全沖垮掉了。

所以，當你面對灰犀牛的時候，我覺得最重要的是不要認為它不會發生，并且始終要有一支小分隊在不斷嘗試跟灰犀牛相關的業态。

比如：在美團點評，幾乎現在你們看得到的那些所謂的創業機會，在這個企業裡面，都有小分隊在研發。快速試錯，快速地決定要往前走還是關停，連充電寶也試過，發現不行就關掉。

（4）行業拐點近 競争弱=黑天鵝

從來都不覺得它會發生，但它會突然發生，改變整個行業格局，這就是黑天鵝，出現在行業拐點近、競争弱的維度裡。比如：在共享的行業裡，滴滴是黑天鵝，摩拜、ofo 是黑天鵝。

這些黑天鵝事件是決策層比較難判斷的，他很大程度上取決于你的輸入夠不夠。2018年将是線上、線下結合的元年，這種類似黑天鵝的創業機會，随時随地會出來。

線下仍然占有用戶體驗 70% 的市場份額，線下仍然有所有各種行業巨大的重構機會。

人術要重視外功

我這裡講的人術，最重要的是從說和做兩個維度，即我說你聽、我做你看、你說我聽、你做我看。

在今天中國的創業環境裡，向内溝通已經不是企業決定性的能力，向外發聲的能力更重要。如果你不擅長組織整個公司的能力向外發聲，你的競争力會減小一半。

所以，我們非常非常重視 PR 和 GR 的能力，因為 PR、GR 不是簡單地去打口水仗，我覺得這是我自己最不齒的一點。

PR、GR 最重要的是：你要向行業，向政府，向所有跟你相關的用戶、客戶去诠釋、解釋今天你做的這件事情，跟他們的相關性。

中國的競争，往往會經過這幾個階段：多進四、四進三、三進二，最後決戰，兩雄對壘。其中，決定企業生死的是兩個階段是多進四與四進三。

這期間，很大程度上取決于你本身的内功和外功，外功就是向外溝通。

事術要重視節奏和閉環

所謂事術，就是我們在事情上怎麼去落地。推動公司發展，你要組織出一些節奏化的東西，三個月、一個月，或者幾天為一個節奏。

而且，節奏當中最重要的是，你要有一個閉環，核心就是三闆斧：

1. 策略定型

過去是聚焦戰略，現在大家都覺得企業的競争是無邊界的，開始要不斷地在用戶的鍊條上做延展。

沒有對錯，但策略一定要定型。

2. 組織保障

這裡有兩種組織方式：

1. 閉環式。比如：原來的美團做團購，無論是酒旅還是外賣，從産品研發一直到 BD，每一個都是小的事業部，而這個事業部擁有做這個事情的所有資源。
2. 中台化。就是把所有後端可複用的資源用中台組織起來，如果這個業務偏銷售，就銷售型的人來組織。

如果偏用戶體驗，就運營的人來組織，但後端的數據平台、商品庫等會在底層，變成一個大中台。哪一種組織形式更好？

這要完全取決于行業的競争态勢。如果對跑得快要求非常高，我覺得閉環是值得的，但如果打到一定的程度，比如：三進二、二進一的時候，中台的形式更有利于集團化作戰。

3. 制度護航

制度最關鍵的就是獎懲。我們從阿裡開始一路過來，非常深刻地理解一個企業的組織就是一個二七一：20% 的人是 Top，10% 的人一定是養庸的，70% 裡面七上七下，可能一部分是合格的，一部分是偏不合格的。

如果一個企業沒有非常好的獎懲，讓那些優秀的人覺得我應該做得更好，讓那些不合格的人逐步被淘汰的話，你前面的策略定型和組織保障都瞎扯。

小結勢起人成

一件事情成和不成，到底有沒有規律可循？

我的結論就四個字：勢起人成。如果這個跑道本來就是一個非常平的勢能，你進去要麼是小成，要麼基本上就非常難成。所以，你要熟悉中國整個大的經濟脈絡，中國跟美國，中國跟全世界創業的規律，以及這個行業的拐點。這些判斷，極其關鍵。

另外，一家企業的成功，最後還是要靠人，而且很大程度上就是那 10% 和 20% 的人決定的。

企業跟企業競争，不是簡單的執行力的競争，而是思考和理解能力的競争。

作者：呂廣渝，公衆号：找幹貨

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