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許多管理者不知道如何通過展示一個大多數人願意為之買單的、令人無法抗拒的願景來實現變革。作為領導者，先問問自己：變革後人們會看到、聽到和感覺到什麼？

就像每個偉大的運動員在跳投或揮杆之前都會在腦海中演練一套完美的動作一樣，公司的核心成員也應該對“什麼是成功”有一個一緻的理解和共識。這就是我們要讨論的——願景。

一家公司經常談論它的“使命、願景和價值觀”，但問題是，大多數時候，他們用錯了詞。當首席執行官說他們已經确定了公司的願景時，我要求他們向我解釋一下。很多人給我的回答是這樣的:

”我們的願景是成為行業中最具創新性和靈活性的公司。”

我回答他們:

”這是使命，不是願景。”

這種“願景”隻是重複了公司戰略已經包含的内容，對那些負責實施戰略的人沒有情感上的吸引力。一個領導者的願景應該始于對未來理想狀态的生動而又可信的狀态的描繪。

為了實現具有挑戰性的新目标，人們應該采取不同于過去的行動，CEO對該做什麼的理解越清晰，成功改變的可能性就越大。新的行為來自于對“以不同的方式做事”的深層情感承諾，而不是來自公司的使命，即使它們非常鼓舞人心。

一種方法是依靠邏輯和事實讓人信服。解釋變革的必要性，描述要采取的步驟順序，并展示其他公司是如何做到這一點并取得成功的。

第二個方法是描繪一幅“火燒眉毛”的畫面，強調不變革将會帶來的危害。要傳遞這樣的信息：如果火勢蔓延，許多人将失去工作。

雖然這兩種方法都有作用，但它們不足以改變人們的行為和态度。邏輯推理是填補知識空白的方法，但建立新的行為模式不僅需要知識，還需要熱情和堅持去擁抱新事物。一想到事情已經到了緊要關頭，人們确實會改變自己的行為，但前提是威脅依然存在。一旦火滅了，大多數人又恢複到舒适的工作習慣。

為了成功實施，領導者不能止步于此。還需要列出公司最有影響力的管理人員名單，讓他們挽起袖子，為他們自己和受他們影響的人采取新的行為方式。

調動核心管理層最有效的方法是傳達對未來的清晰願景——生動、具體、鼓舞人心，任何不符合這個标準的都不是願景。核心管理層需要就新戰略成功所需的新行為、新制度和新流程達成一緻——換句話說，就是組織應該如何最佳運作。

如何做？這裡有五個原則可能會有所幫助。

真正的願景是促成變革的強大資産，沒有簡單的、放之四海而皆準的方法來建立它。它必須根據企業的風格進行設計，用CEO自己的話進行闡述，并且能夠體現出CEO的個性。

正因為如此，如果傳達願景的任務留給了市場部門或公關部門，最終的結果将是一份乏味的聲明，CEO也将因此失去信服力。

阿裡巴巴是中國最願意在“願景”方面投入努力的企業，而且願景的設計和傳達都和創始人馬雲密不可分；

馬雲總結的阿裡巴巴願景就非常匹配他的風格

03經常以生動的方式引起情感共鳴

這一點和其他的因素一樣重要。如果一個比現狀更令人滿意的未來，更能夠感染和打動員工，那麼它将滿足員工的自我價值實現、歸屬感和成就感的需求。

最好的願景是生動并且具象的，可以讓人們了解公司未來将如何運作，以及目前困擾他們的問題應該如何解決。随着願景以不同的形式一遍又一遍的重複，一幅畫面逐漸浮現在人們的腦海中。因此，他們以一種個性化的方式定制願景，并在嘗試新行為時更加認同它。

願景不能隻是一個邏輯論證，它不可能隻是一堆财務術語，因為财務目标無法創造所需的情感紐帶。比如Evernote的願景是“做一家101年的公司”；

沒有人願意放棄他們已經習慣了的行為，如果他們在一定程度上參與了确定新方法的細節，他們通常會比較容易認識到改變行為的必要性及合理性。

CEO的願景就是通過平衡未來和現狀來實現這一點。

但是需要注意的是，願景必須忠實地傳達公司給每個人一個未來“确切”的畫面，但願景的描述不應該完全不符合員工目前對公司的理解和未來的想象，否則他們無法想象願景一旦實現後公司到底什麼樣。

不能想象的願景，是不可信的。

CEO必須對這些做出區分。

大多數公司會在他們的願景宣言中也分享他們所謂的“價值觀”。一般來說，有三個問題:

大多數列出來的并不是價值觀，而是公司需要改進的地方(比如“創新”,“顧客導向”和“團隊合作”)。

誠信、尊重、采納他人意見等等，這些可以肯定的是,我們需要遵循的一些重要的原則。但這些不能告訴人們，如何改變才能挑戰新的目标。

文化價值觀是持久恒遠的，不僅會因為戰略或業務優先級的變化，或CEO想改變改變。價值觀的改變應該循序漸進。随着時間的推移，新方法将慢慢重塑核心态度，這一過程可能需要數年時間。

CEO在建立願景時，應該描述在理想文化中有價值的行動是什麼，這并不意味着不關注價值觀。也可以指出當前正在進行的做法哪些是成功的，是符合新的戰略和願景的。

最重要的是要大家理解，哪些是不可改變的，哪些是可以協商的，哪些地方需要大家提供寶貴意見。

最好的願景是在一個有序、反複思維碰撞的過程中産生的。

一方面，CEO可以掌握公司發展的方向。

另一方面，其他人可以感覺到主人翁意識。

最終的結果與其說是遵循CEO設定的願景，不如說是管理者被他們共同塑造的願景所吸引。

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