有效的用戶訪談是基于過去的提問，要分别從用戶“過去的行為”和“過去的動機”入手。

如果說什麼是一個營銷人的核心能力，我認為毫無疑問是對需求的洞察力。

對創業公司來說，這種能力近乎決定了産品的方向，直接奠定創業基調；對成熟公司來講，這種能力又在無時無刻影響着産品的每一次叠代。

對需求的洞察力，是重中之重的能力。而用戶訪談，又是實現需求洞察最不可或缺的方式之一。

但在現實中，我們卻經常見識到這樣的用戶訪談：

“這個功能您喜歡嗎？您願意購買嗎”

“您能接受的價格大概是多少？”

“如果您覺得不錯，您會推薦給朋友嗎”

“您最看重的功能是什麼，不喜歡的功能呢？”

“下一次購買，您會選擇哪個品牌呢”

事實上，試圖通過直接提問得到答案是愚蠢的行為。如果你直接詢問消費者願意付多少錢，他們幾乎一定會說一個中庸的數字，就如同他們更願意在問卷上選擇A和C之間的B選項一樣；如果你問消費者是否喜歡、願意推薦，那你就是在變向地強迫他們對你說“我喜歡，我也會推薦給别人”。

這也是為什麼，有如此之多的産品在推出之前，即便做過了詳盡的市場調研，卻依然無法取得理想銷量的原因——訪談的方式錯誤，導緻消費者回答的隻是你想聽的答案，而不是真實的答案，最終誤導你的企業行為。

而深究原因，其實是——人們無法對自身的行為作出正确預判。

2007年iPhone上市後，UniversalMcCann做了一個大規模的消費者調查，并根據數據預測，iPhone無法在歐美等發達國家市場取得成功，而隻可能會在欠發達地區獲得一些銷量。

比如其中的一個調研問題是“你是否願意用一台整合的便攜性設備來同時滿足打電話、上網、打遊戲的需求？”。發現隻有三成的美國人表示願意。

著名的彭博社也做了類似的市場調查，他們更是大膽預測：iphone影響力将微乎其微，将隻對小部分消費者具有吸引力，諾亞和摩托羅拉完全不必擔心。

當時的微軟高級營銷總裁甚至大放厥詞：蘋果iphone在2008年銷量不會達到10萬部。

但最後的結果，我們也知道了。

其實，就連當年微信剛剛推出時，人們的反應也是如出一轍。

人們對自己行為的預測并不靠譜。

同時，這也值得我們認真反思。所謂的用戶訪談，一定不是将問題直接抛給用戶，并指望從他們的回答中直接獲得答案。

那麼，我們該如何做一個有效的用戶訪談呢？

我認為，所有打算做用戶訪談的人都應該謹記：正确的用戶訪談是基于過去式的提問，而不是将來時。

什麼意思？

很簡單，人們無法預測未來的行為，你永遠都不能通過詢問“将來時”的問題（比如，您會選擇哪個品牌？您會喜歡這個功能嗎？等等）獲得真實答案。這就像，即便我說了N次要買iPhone，到最後掏錢時還是可能買了個小米。

但是，我們卻能把自己曾經做過的事、過去的想法一五一十的說出來。所以，一個有效的用戶訪談，一定是基于對用戶過往行為、想法的發問，從而間接得到需求洞察的調研行為。

那如果到具體的操作方面，我們該怎麼做呢？

偉大的先賢孔子，是為人處世的高手，關于如何識人，他早就為我們指明了方向：

子曰：“視其所以，觀其所由，察其所安。人焉瘦哉？”

意思是，如果想要透徹了解一個人，不光要聽他怎麼說，還要看他怎麼做（行為）、體悟他怎麼想（動機），做到這些，這個人就沒有什麼可以隐藏的了。

那麼，遷移到用戶訪談，不難理解，就需要我們通過訪談的方式，了解用戶過去做某事的“行為”以及“動機”，并從中獲得需求的洞察。

一、詢問過去的行為——觀其所由

下面就來介紹幾種常見的問法：

（1）是什麼樣的外界刺激讓你突然想買一個xxx？換句話說，這種購買的沖動來自于什麼？

之所以要問這個問題，是因為我們的絕大多數行為（包括購買行為），除了要具備能力和意願，往往還需要一個關鍵的觸發。

比如，你無法堅持讀書不是因為你沒有動機和能力，而隻是因為你沒有把書籍放在觸手可及的地方。同樣，你之所以看劇如流水，更多是因為你的ipad總是豎立在那個本該用來工作和學習的書桌上。

2015年，斯坦福說服力科技研究室主任BJ.Fogg提出了著名的福格行為模型（B=MAT）,根據這個模型，當一個具體的行為發生，必須同時具備三個元素：動機、能力和觸發器。

這個模型假定，隻有當一個人有足夠的動機，并且有能力去做某件事，并且還需要有一個觸發來提醒他的時候，一個行為才能大概率的發生。

這裡介紹兩種最常見的觸發：

1. 場景觸發

場景觸發顧名思義，就是指某一個場景的出現誘發了消費者的購買沖動。

舉個簡單的例子。小張是基層員工，他清楚的知道，若要在未來2-3年順利晉升，至少要保證英語口語過關。因此，小張學習英語的意願特别高（動機強烈），當然家裡也會給他提供資金支持（能力足夠）。可事實上小張卻始終沒有行動起來。

為什麼？因為缺少一個外部的觸發，他一直沒能邁出第一步。

直到有一天，他看到上司和外國友人侃侃而談（觸發），而自己聽不懂就隻能傻傻的站着，這才讓他下定了要學好英語的決心。

2. 利益觸發

所謂利益觸發，多是指因為商品打折等優惠信息的出現，刺激了消費者的購買行為。

比如，小王看上了價格相當的A款球鞋和B款球鞋，但他的錢隻能買其中的一雙，所以他一直在猶豫，始終沒能下定決心購買。直到有一天，A款球鞋打八折，他二話沒說，直接下單。

這裡面的“打折”，就是一個關鍵的觸發，誘發了小王的購買沖動，幫他臨門一腳，按下了大腦中的“購買”按鈕。

所以，這個問題就可以幫助我們了解到，消費者一般都是因為受到哪些觸動才購買的。

（1）明晰這些關鍵的觸發，我們就可以對相應的營銷内容對針對性的調整，以更大程度促進産品的銷售轉化。

以空氣淨化器為例。如果你去問了消費者“是什麼因素誘發了您購買的沖動？在哪一刻，您覺得應該立刻買空氣淨化器呢？”

得到的回答就可能是：

“曾經有段時間，我總是無緣無故的咳嗽，後來才意識到是因為當時北京霧霾太嚴重，沒做好防霾的準備。買空氣淨化器是因為突然有一天發現家裡的孩子也說嗓子疼”；

“那天去朋友家做客，發現他家的空氣淨化器每天都開着，相比之下，感覺自己在這方面做得太差了，所以回家就在京東買了一個”；

通過這兩個回答，就可以很明顯地洞察到關鍵的觸發是“愧疚感”——因為孩子，因為家庭沒有得到更悉心的照顧。

接下來該如何調整營銷，相信也不用我多說了。

（2）為了解決這個問題，您曾經嘗試過哪些方法？效果怎麼樣？現在還在繼續使用嗎？為什麼？

這個問題的目的是找到被忽視的競品，并站在消費者的視角，客觀的審視競争對手。

那你可能會問，我知道自己的競品都有哪些，還有必要去問别人嗎？

答案是肯定的。實際上，競品遠遠不止同行業競争者的産品，一些替代品，甚至隻是習慣，都有可能成為消費者選擇你的阻礙。而這些“隐性”的競品，消費者顯然是比你要更加清楚的。

比如，你是賣電子煙的，除了你的直接競品之外，戒煙糖、戒煙香、茶煙，甚至書籍《這本書能讓你戒煙》，都可能是目标消費者選擇的對象。

而之所以要盡量從消費者的視角去審視競品，是因為創業者總是會陷入一種主觀對比敵我雙方的誤區。借助消費者的客觀性，就很容易幫助我們正視自身的不足。

比如，那些在自己看來明顯優于競品的地方，用戶可能并不Care，而那些自己認為并不重要的功能，用戶反而可能會更需要。

（3）在産品的使用過程中，是否有過不滿意或不順心的情況出現，能詳細說說當時發生了什麼嗎？在什麼情況下，您又覺得這個産品簡直幫了大忙？

任何人，都隻對親身經曆的事情印象深刻。同樣，隻有真正使用過産品的消費者，才能對“産品優劣”“功能好壞”“價格貴賤”等給出清晰又具有建設性的答案。

這個問題的關鍵是，通過讓消費者回憶使用産品的場景，洞察到他們真正在意的、喜歡的，以及會讓他們難以忍受的的功能或特性。

比如，對于一款積木玩具。家長朋友們可能會這樣說：

“積木并不像其他玩具，孩子玩幾次之後就膩了。這種創造性的遊戲特别容易讓孩子長時間的全神貫注。所以，當我在家卻又需要忙工作的時候，我就會讓他去玩積木，這确實幫了我的大忙，讓我能脫身做其他的事；但是孩子玩過之後，又總會把散落的積木扔的滿地都是，每次都需要我重新撿起來整理，這件事是比較煩心的。”

那麼，如果你是一家玩具制造商，也許就可以考慮生産成一款便于父母打理的積木玩具了，相信一定能得到家長朋友的青睐。

（4）既然特别需要，可您最終卻沒有購買，是出于什麼樣的考慮呢？

消費旅程并非一帆風順，很多時候，即便消費者有足夠的動機、能力，也受到了外部環境的觸發，但往往就在按下購買鍵的前一秒，他們的大腦會再一次回歸理性，開始考慮由此可能帶來的風險。

1960年，哈佛大學的Bauer教授提出了感知風險理論。他認為，消費者在購買決策中隐含着對結果的不确定性，而這種不确定性，來自于購買産品後可能會感知到的各種風險。如果這些風險得不到解決，即使再想要，他們也可能會放棄購買。

這些風險包括：時間風險、财務風險、功能風險、形象風險、心理風險。

• 時間風險：買這個産品是否需要我花很長時間貨比三家？買回來不合适怎麼辦？
• 财務風險：買貴了怎麼辦？買來不能堅持用，徒增浪費怎麼辦？
• 功能風險：功能是否真的如其所說？還是徒有其表？
• 形象風險：使用産品是否有損我的形象？是否對我的社交産生影響？
• 心理風險：使用是否會有負罪感？我真的能說服自己嗎？

在訪談過程中，根據這五個維度分别去提問，就能更高效的找到影響消費者購買的風險障礙，從而為産品、營銷等活動提供指導。

比如你經營的是類似于健身卡、瑜伽課這樣的自律型産品。訪談後就非常可能發現，财務風險是出現頻率最高的因素——人們總是因為擔心購買後，自己無法堅持下去，緻使徒增浪費。

那麼這時，也許你就可以在營銷上做一些小的變動，比如支持辦卡後一個月内無理由退款等。這将會幫助消費者掃除不必要的擔心，極大提高購買的決心。

二、詢問過去的動機——察其所安

如果說詢問過去的行為是為了“觀其所以”，那麼詢問過去的動機，無疑是為了“察其所安”。

不誇張的說，除了生物本能性的欲望（如進食、繁衍、社交等）之外，人類任何行為的背後，都有動機的影子。而任何行為的動機，都不是純粹的，是分層級的。

比如，對于“努力工作”這件稀松平常的事，不同的人就會有完全不同的動機，即便細分到個人，動機也是層層遞進的。

• 從容生活版：努力工作——賺更多錢——買更多想要的商品——消費不受太多限制——活得更加從容（解釋：努力工作是為了賺更多的錢，有了更多的錢，我才能買更多想要的東西，消費就不受到太多限制，生活也就更加的從容）；
• 回報父母版：努力工作——賺更多錢——補貼家用——回報父母——擔心“子欲養而親不待”。
• 出人頭地版：努力工作——早日晉升——更廣闊的職業機會——更快速的職業發展——出人頭地。

那麼，我該如何了解用戶行為背後更詳細的動機呢？

這裡推薦使用5why法。5why法最初是由豐田的大野耐一，為了完善公司的制造方法提出的，後來因為這個方法多次幫助公司找到問題的根源，被廣泛流傳。簡單來說，5why法就是一套層層遞進的提問方法，通過不斷問為什麼，逼近事物本質。

比如，“回報父母”版的努力工作，就是通過5why法層層遞進，找到到不同層次的動機的。

為什麼你要努力工作？因為我要賺更多錢；

為什麼你要賺更多錢呢？因為我要補貼家用；

為什麼你需要補貼家用呢？因為我想回報父母；

為什麼你認為回報父母很重要呢？因為我擔心“子欲養而親不待”。

那麼，動機真的這麼重要嗎，需要挖掘的這麼深刻嗎？

舉個例子。餓了麼星選是一家定位于高端品質外賣的訂餐平台，目标用戶是一二線城市的白領人群。

它最近出了一支TVC，選擇了白領用戶四個典型的生活場景——起床時、地鐵上、健身房、與好友歡聚時，通過早起、閱讀、健身、共同享用美食四個細節，向用戶傳達了“優秀的你，用心選”的情感訴求。

言外之意——優秀的你，值得更好的，包括外賣。

那麼，為什麼星選要主打“你值得更好的”？緣何至此呢？

如果你通過5why法分析一下這些白領人群的動機，也許就不會有疑問了。

區隔于大衆訂餐平台餓了麼，餓了麼星選定位于高端用戶，提供品質更高，當然價格也更貴的餐食。

如果你是受星選委托的廣告公司，那麼你就必須要深刻了解星選的用戶。而最能了解一個人的方式，自然是找到TA的動機所在。

問：為什麼你願意買價格更貴的品質午餐？

答：因為我想吃點好的。（表層動機）

問：為什麼你要吃點好的？

答：因為工作辛苦，我要犒勞一下自己。（二級動機）

問：為什麼你覺得犒勞自己很重要？

答：因為一人在外，我需要把自己照顧好。（三級動機）

問：為什麼照顧好自己很重要呢？

答：因為我認為我值得更好（底層動機）

實際上，如果仔細觀察你會發現，餓了麼星選的文案基本上是圍繞“吃點好的”“犒勞自己”“我值得更好”這幾點來做文章。

這也是為什麼我們一定要察其所安，做動機的訪談——當你參透了主流用戶的高頻動機，營銷方向也就能大體确定下來了。

總結

無效的訪談各有各的問法，而有效的訪談卻總是遵循同樣的原則——基于過去式的提問，而不是将來時。

關于識人的方法，孔子說：視其所以，觀其所由，察其所安，把孔子的方法遷移過來，做用戶訪談，就要分别從用戶“過去的行為”和“過去的動機”入手。

1. 詢問過去的行為——觀其所由

提供四個常用的問法：

（1）是什麼樣的外界刺激讓你突然想買一個xxx？換句話說，這種購買的沖動來自于什麼？

（2）為了解決這個問題，您曾經嘗試過哪些方法？效果怎麼樣？現在還在繼續使用嗎？為什麼？

（3）在産品的使用過程中，是否有過不滿意或不順心的情況出現，能詳細說說當時發生了什麼嗎？在什麼情況下，您又覺得這個産品簡直幫了大忙？

（4）既然特别需要，可您最終卻沒有購買，是出于什麼樣的考慮呢？

2. 詢問過去的動機——察其所安

使用5why法，尋找高頻動機，為營銷方向提供指導。

作者：Leo，公衆号：小歐言商（ID：sijiuchengdewo）

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