文 | 蕭田

在《小衆經濟：選擇性消費時代的增長對策》一書中，日本管理學家大前研一通過對當前全球經濟趨勢的洞察，給企業高效增長提出了對策和建議——21世紀企業的成功秘訣不再是固守産品和人力，而是抓住顧客。

在他看來，規模經濟、産品優勢，在數字經濟時代已經失靈，現已進入選擇性消費時代，企業經營者要針對不同的消費群體、消費市場做出調整。

事實上，作為中國母嬰之王的孩子王，從創立之初就圍繞着以顧客為中心，走上了一條以數據驅動、基于用戶關系經營的創新型親子家庭服務商的道路。

8月24日，孩子王發布上市之後的首份半年報。報告期内，實現營收43.74億元，淨利潤6694.33萬元。值得一提的是，面對疫情等諸多不利因素，孩子王在第二季度單季度淨利潤9889.03萬元，單季度扭虧為盈，展現出了經營的強勁韌性。

天風證券對此評價道，“孩子王前端強化獲客優勢，後端鞏固競争壁壘，經營韌性有望逐步凸顯”，包括國盛證券、華安證券等多家機構也都給出了“增持”和“買入”評級。

一直以來，由于沒有可以直接對标的參照物，在部分人看來，孩子王未來成長性也因此成謎。但透過該财報來看，孩子王基于“用戶價值公式”不斷打磨利他力、應變力和傳承力，已然具備優秀公司跨越周期必備的品質。

美國著名管理學家傑裡·波勒斯、吉姆·柯林斯在《基業長青》一書中寫道，賺錢隻是結果，那些基業長青的企業無不是有利潤之上的追求。

簡單來說，企業的經營目的是基于用戶真實的需求為其提供商品，而非是為了銷售商品而銷售商品。

孩子王很早就意識到這一點，從一開始就将公司定義為 “一家經營顧客關系的公司” ，将關注人的需求植入到了企業的基因裡。

孩子王以中國首創的“商品 服務 社交”的新場景運營模式，專業為準媽媽及0-14歲兒童提供一站式購物及育兒、成長和社交互動服務，全面滿足會員從孕期到寶寶成長過程中衣、食、住、行、玩、教、學等各種體驗場景和互動社交來編織交融。

而經營客戶的載體則是大店模式、高端選址，這也一直是孩子王與母嬰賽道上其他玩家最明顯的區别。

自2009年12月18日在南京建邺萬達開出第一家門店開始，孩子王就注定與衆不同——開在核心商圈，單店面積可達3000~5000㎡。如今，孩子王的門店已經遍布中國近三分之一10萬平米以上的Shopping Mall，其單店規模是行業平均數據的10-30倍。

與此同時， 孩子王的這些“超級”門店也在不斷升級：

從第一家店的母嬰商品銷售加上一些簡單的服務，到第五代店的“商品 服務 體驗 社交 O2O”，到2021年，孩子王再次升級到G9代店“全渠道母嬰&親子家庭體驗館”。

換而言之，這些門店早已經不是傳統意義上賣貨的店，而是“顧客的店”，是親子家庭室内活動中心、母嬰童商品與服務中心和兒童線下互動超級社區。

财報顯示，今年上半年，孩子王已在江蘇、安徽、四川、湖南、浙江、山東等全國 20 個省（市）開設了 500 家直營數字化門店，服務了近5,500萬個會員家庭。

隻有洞悉顧客需求，持續地創新投入，盡全力實現顧客價值，才可以持久地擁有顧客。

由此看來， 孩子王憑借對消費者的精準洞察，以及創新性滿足用戶需求，提供優質的商品和服務，使得自身生态的穩定性和健康性成為對抗周期的基石。

伴随着三胎政策的放開，以及生育補貼、産假延長等福利政策的出台，母嬰消費場景也在變得更加多樣化。

與此同時，作為當下消費主力軍的90後一代也同樣是生育主力軍，在母嬰産品的消費上，相較于傳統一代，90後不僅更有能力消費，且更加注重科學育兒。

對母嬰賽道的玩家而言，是機遇也是挑戰。

衆所周知，母嬰市場是一個高度競争、完全市場化導向的行業，也是一個購買試錯成本高、需要建立消費者信任的行業。

孩子王有别于其他母嬰企業的模式，不僅僅是銷售産品，更多地是集孕産服務、育兒服務、互動服務、嬰童樂園等為一體，圍繞着“經營客戶”的核心理念重點推進親子家庭服務生态建設。

也正是在這一理念之下，孩子王提出了獨特的“單客經濟”模式。這是一個“互動産生情感—情感産生黏性—黏性帶來高産值會員—高産值會員口碑影響潛在消費會員”的整套模型。

這也意味着，“單客經濟”注定要落到重度的經營顧客關系上，必須圍繞着孕媽媽和孩子們的生活方式，為他們提供獨特生命旅程的解決方案。

一方面，孩子王創新數字化全渠道模式，為用戶提供了包羅萬象的“無界”服務。

作為行業全渠道融合度最高的母嬰童服務企業，孩子王旗下終端門店與移動端APP、微信公衆号、小程序、微商城等線上産品矩陣已完全打通。

這種全渠道、全場景的融合優勢也體現在了财報數據上。

今年上半年，孩子王線上訂單及收入占比近50%，截至2022年6月末，孩子王APP已擁有超過4400萬名用戶，小程序用戶近4400萬，企微私域服務用戶近1000萬。

另一方面，孩子王打通了從供應鍊到消費場景的産供銷閉環，逐步完成從零售商到服務商的轉變。

在孩子王聯合創始人兼總經理徐偉宏看來， “孩子王以實體門店為載體，以育兒顧問為紐帶，通過為顧客提供幫助和解決育兒難題，與顧客快速建立良好的信任關系和情感基礎。”

為此，孩子王在服務生态上，分别打造了針對小朋友的成長服務平台“成長加”和針對家長的服務平台 “孕産加”——

以旗下南京建邺萬達店為例，去年迎來兩大服務新升級： 孕産體驗室，成長星空間 。

孕産體驗室是孩子王“孕産加”平台的落地形态，能為母嬰消費者提供月嫂、産後恢複、月子中心等5大類26種解決方案，能滿足用戶在備産、孕期、分娩、産後、幼兒5大階段的需求；

成長星空間是孩子王“成長加”平台的落地形态，能為孩子提供3歲至6歲素質教育一站式解決方案，服務涵蓋攝影、遊樂、美術、運動等。

與此同時，孩子王還大力發展“供應鍊 本地服務”。 推出了包括初衣萌、植物王國、可蒂家、UMU柚咪柚、貝特倍護、慧殿堂、夢遊兔子等在内的7大自有品牌，覆蓋了用品、玩具、内衣家紡、飾品等多個品類。

上半年，孩子王自有品牌收入快速提升，商品銷售收入為 11,844.33 萬元，同比增長 22.49%，打造新的增長曲線。

而在倉儲體系建設上，上半年，孩子王西南智慧物流産業園正式落成并投入運營，不斷完善覆蓋全國的物流網絡拼圖，其也将為用戶提供更快、更便捷的物流服務體驗。

如此種種，孩子王的 “重度會員下的單客經濟模式” 跑的越來越快、越來越好。

截至6月末，公司會員人數超過5,300萬人，其中最近一年活躍用戶近1,000萬人，會員貢獻收入占公司全部母嬰商品銷售收入的96%以上。同時，公司累計付費會員-黑金會員規模超過300萬人，單客年産值達到普通會員的11倍左右。

這也可以解釋，為何在2022年上半年疫情反複的形勢下，孩子王停店不停業、停班不離線，卻實現了第二季度業績逆勢提升。

孩子王另一個茁壯生命力的表現是“傳承”。

2022年，孩子王給出三個關鍵詞：從量到質、超越競争和效率閉環。這也是擁有危機意識的孩子王，在母嬰行業周期中，不斷“武裝”自己的底層邏輯。

徐偉宏認為，産品和服務是用戶的即時需要，是會随着時間不斷變化的，一個公司真正的核心競争力其實是提供産品和服務的組織。

過去數年間，孩子王培養出了一批經驗豐富的管理和業務人才，打造出了高效的“同心組織”管理架構，并建立了以員工為核心的人才培養制度。

事實上，多年來，孩子王在數字化上的重投入不僅高效響應用戶需求，同時也在賦能基層員工、改造物流供應鍊、實現C2M模式，重構着企業的經營元素。

以員工端為例，孩子王開發了會員營銷管理工具“人客合一”，會員數據管理工具“雲客合一”、店總經營管理工具“阿基米德”等賦能員工高效管理。

就拿孩子王育兒顧問來說，她們為孕媽媽提供孕期知識互動咨詢，幫助産婦新生兒産後護理，她們是到家催乳、小兒推拿、心理咨詢的服務提供者，她們是線下各類密集親子活動的組織者……她們是最懂會員的那群人。

那麼又是如何做到的？關鍵之處就在于，孩子王在企業内部持續地進行組織能力建設，大大地賦能了育兒顧問，使得他們全力以赴成為維系顧客關系的關鍵經營者，通過服務與會員建立情感上的深度連接。

如今，這一敏捷型的組織模式和這支能征善戰的隊伍，不僅是孩子王最大的财富，也是未來業績增長的新飛輪。

在今年第四屆“中國卓越管理公司”項目 (Best Managed Companies，簡稱“BMC”)榜單中，孩子王連續四年獲此項殊榮，并成為國内母嬰童行業唯一入選企業。

優秀的企業總是善于打磨自己的核心業務，加大資源投放，開發新成長業務，并且孵化有想象空間的胚胎業務。

孩子王對母嬰童行業長期的理解和認知，提出“經營客戶”理念，面對外部環境激烈競争，表現出極強的适應力和應變力，不斷修煉内功打造出一脈相承的組織架構，已然具備非常強的周期穿越力。

可以預見，孩子王母嬰童服務領域的龍頭地位将不斷穩固，在那之外，跨越周期的孩子王也将迎來收獲期。