品牌建設必須貫徹實施四大策略：

　　其一，系統規劃。

　　即做好品牌規劃五部曲：明晰品牌屬性、異化品牌定位、明确品牌理念、建立品牌架構、設計品牌識别系統。

　　具體一點說，精準的品牌規劃就是在科學調研的基礎上，瞄準目标消費者的需求，立足自身優勢，從品牌主體、受衆、載體、内涵和外延五大方面進行系統構建。

　　品牌的本質屬性是精神的，确定這一點對于清晰地界定品牌、運作和發展品牌具有十分重要的意義。因此，品牌獨特的核心價值是該品牌長期不變的行動指南，是品牌使命、品牌願景、品牌信仰、品牌承諾等品牌理念的形成基礎。

　　多品牌的架構原則就是在強調集團旗下品牌獨特個性的同時，确保各層級品牌聯想尤其是核心價值之間的兼容性！

　　在獨立品牌架構模式中，化妝品與個人消費品領域的歐萊雅與寶潔，品牌架構策略各具特色。其中，歐萊雅采用的是“全方位的品牌及産品結構”策略，以中國市場為例，歐萊雅将中國的消費群分割成不同消費區間，為每一個消費需求區提供不同的品牌，互為補充；強調每一個品牌的産品都有自己的特色，都有單獨的銷售渠道和銷售對象；同時，每個品牌都有各自的事業體，這助長了内部競争的理念，成為市場擴張的關鍵性動力來源。寶潔的策略特色是“一品多牌與一品一牌”，以洗發水産品為例，在産品細分功能上，針對不同消費者的利益需求，提煉出單一的獨特賣點，從而塑造出明顯差異化的品牌個性，實現了細分品牌的區隔，如飄柔的“柔順”、潘婷的“營養發根”、 海飛絲的“去屑止癢”、沙宣的“垂直定型（專業）”。

　　在認可品牌架構模式中，萬科地産與華僑城集團的品牌架構策略也有着不同特點。定位于旅遊、地産及電子信息發展商的華僑城采用的是“集團品牌 産業品牌 産品品牌”的策略，即在統一的華僑城集團品牌下，擁有華僑城地産、華僑城旅遊、華僑城酒店、康佳集團、香港華僑城五個子品牌，然後再各自發展三級品牌。作為專業的地産企業，萬科采用的是“以萬科企業形象為主、四大戰略品牌為基礎”的架構策略，即在萬科主品牌下，着力發展萬科地産、萬科服務、萬科技術、企業公民四大戰略品牌，然後再各自發展三級品牌。

　　其二，高效傳播。

　　即從建立品牌傳播體系、優化品牌傳播載體、拟訂品牌傳播計劃、監測品牌傳播效果等四個方面做好品牌傳播。

　　構建品牌傳播體系重在把握四要素，包括：傳播主體--我是誰、傳播對象--對誰說、 傳播渠道--怎麼說、 傳播内容--說什麼；堅持三原則：其一，整合原則，即合理布局運用廣告、公關贊助、新聞炒作、市場生動化、關系營銷、銷售促進等多種手段，以利于在提高品牌知名度的同時，不斷積澱品牌文化、形成品牌美譽度；其二，适當原則，即根據目标消費群的觸媒習慣選擇合适的媒體組合，确定适合不同階段的媒體溝通策略；其三，聚焦原則，即進行合理規劃與聚焦，在某一領域、區域、時段、渠道“集中兵力打殲滅戰”，切不可将有限的資源盲目地“撒胡椒面”。

　　例如：五糧液集團實施“兩點擊發，高寬結合，網狀覆蓋”的品牌傳播策略，構建了五糧液品牌的“天羅地網”。五糧液的品牌傳播體系包括中央級、地方級、創新型、事件行銷、公關營銷，占領目标受衆的重要生活軌迹。高點，即央視級媒體，覆蓋面廣、影響力大，具有統籌全局的高度，隻有占領這個高度才有統領全局的氣度，這是五糧液的“天羅”；寬點，即植根于目标受衆生活軌迹的創新型價值媒體，如機場燈箱、列車視頻等，這是五糧液的“地網”。

　　此外，品牌傳播載體的同質化趨勢，需要企業在載體表現形式和内容上的積極創新。如：同樣是公關活動，要想真正有價值，必須遵循“量化目标、明确主題、制造精彩、重視傳播”的策劃實施原則；企業内刊作為地産行業的規定動作如果缺乏新思維，也會流于形式；而2008年汶川地震後，從網絡上引發的“封殺罐裝王老吉”事件就是一個品牌傳播的經典案例；

　　在品牌傳播計劃的拟訂上，應與企業主題年計劃相融合，以企業主題年計劃助推品牌傳播。所謂“企業主題年”，是指從問題和需求出發，确定整個企業的年度工作重心，充分激發全體員工的參與熱情，發揮團隊的智慧力量，帶動企業内部各個系統及全局化的創新和突破，促進企業年度經營目标實現和整體發展戰略的穩步實施。企業主題年的本質就是“用一支旋律領舞全員，用一種聲音唱響全年；每年解決一個實際問題，每年完成一次系統突破”。這方面，堅持了16年的萬科主題年為我們提供了一個很好的樣闆。

　　其三，有序管理。

　　即從樹立全員品牌觀念、建立品牌管理組織、完善品牌管理制度、強化品牌監控力度、實施品牌績效考核等五個方面做好品牌管理工作。

　　品牌運營涉及企業内部從決策到研發、從生産到銷售、服務的各層級、各部門和各崗位人員，甚至包括上下遊的供應商、經銷商，這一切構成了完整意義上的品牌生态環境。為此，必須采取“自覺引導與他律強制并舉”的策略，通過組織開展多層次品牌專業培訓、多形式品牌自願活動、明晰品牌職責分配、強化品牌績效管理等手段，有效樹立全員品牌觀念，包括“我以品牌為榮”的品牌榮譽觀、“有品牌才有收益”的品牌利益觀、“我的崗位工作與品牌息息相關”的品牌責任觀、“第一時間傳遞、與品牌有關的一切信息”的品牌信息觀、“我是品牌的一部分、我就是品牌大使”的品牌踐行觀。

　　在品牌運營過程中，任何一個環節思想意識和行為的偏離、異化、扭曲，都會對品牌形象和品牌内涵産生負面影響、對品牌生命力造成破壞。為此，需要在界定品牌管理的定義與範疇的基礎上，通過健全品牌管理組織、明确品牌管理職責分工、細化品牌管理程序，特别是，發揮企業文化管理部門和品牌管理專業部門的中樞作用，賦予其更多的權威力量，以強化品牌監控力度，實現品牌管理的有序和高效。

　　華僑城集團的三級品牌管理模式值得借鑒。華僑城集團品牌管理的整體思路是：在集團總部的統一管理下，集團組織統一、大規模的推廣活動，下屬企業則根據這個大的主題做一些相關的推廣；涉及到集團品牌推廣的活動，主要是由集團來推廣；單個品牌的推廣則由旗下企業自己承擔，費用也獨立核算。華僑城集團的品牌管理組織分為由集團的領導、各子公司集團一把手組成的品牌決策委員會、由集團總部各部門的一把手、子集團分管品牌工作的副總裁組成的品牌管理執行委員會、由各子公司專職人員組成的品牌管理執行委員會辦公室三個層次，主要目的是協調集團品牌與旗下子品牌的關系，以避免集團總部越俎代庖、旗下公司喧賓奪主。在具體操作上，日常事務的處理，交由執行委員會辦公室操作；比較重大的品牌推廣計劃，提交執行委員會讨論；更重要的事則提交決策委員會協商。

　　而近兩年春節恒源祥集團炮制的、連續觸犯衆怒的新老腦癱廣告之所以得以出爐，除了該企業品牌理念錯亂，始終搖擺于“品牌屬于消費者”、應“滿足消費者的生理、心理和精神三種需求”、形成“在消費者心中強大的美譽度”和“品牌就是消費者的記憶”、要讓“消費者記憶最深刻”、加深“品牌在消費者心中的記憶深度”之間，更重要的原因就是品牌管理失控，主張“甯願被罵，也不能被忘記”的董事長劉瑞旗以個人意志取代了品牌管理的組織理性。

　　其四，轉危為機。

　　即從強化品牌風險意識、設計危機處理預案、營建良好的政企和媒企關系、有效處理突發危機四個方面做好危機管理。

　　首先，員工品牌風險意識的強弱決定了危機的敏銳度、危機知識學習的重視度、危機處理的效度。

　　其次，提前設計危機處理預案才能真正做到“防患于未然，除患于即發”，具體做好三件事：全面分析預測品牌危機風險點；針對每一個風險點設計切實可行的危機處理預案；有計劃地開展危機處理演習，以檢驗組織運作能力和危機處理預案的合理性。

　　再次，必須遵循建立溝通機制、保持常規互動、處理好親近感與距離感的适度關系這三條基本原則，注重建立良好的政企、媒企關系。

　　最後，就是當危機不可避免地發生時，堅持“迅速反應、坦誠面對、主動擔當、尋求外援、巧妙化解”的五項原則，加以有效處理。以下簡單闡釋這五個原則：

　　危機事件爆發的突發性和極強的擴散性決定了危機應對必須迅速、果斷。越早發現危機并迅速反應控制事态，越有利于危機的妥善解決和降低各方利益損失。表現在四個方面：組織内部對于危機事件必須保持高度警覺，做到“早發現、早通報”，便于高層及相關部門盡快了解真相；相關部門與組織決策者必須能夠準确判斷危機爆發的可能性、發展态勢、影響程度和社會公衆的反應，及時做出決策，絕對不可推诿扯皮，贻誤戰機；應及早向外界發布信息，既體現出組織對危機事件的快速反應姿态，又可以平息因信息不透明而産生的虛假謠言，赢得公衆信任；第一時間與利益相關者進行溝通公關，争取良好的外部環境，分解組織的外部壓力，把握主動權。

　　組織内外部的信息傳遞和溝通效果是妥善處理危機的核心問題。任何危機的産生都會使公衆産生種種猜測和懷疑，有時新聞媒體也會有誇大事實的報道。對于處于危機風波中的企業來說，最大的緻命傷便是失信于民。一旦媒體和公衆認為企業在撒謊，就會産生一系列連鎖反應，進一步加重危機、給組織造成不可挽回的損失。隻有實事求是、不回避問題，采取真誠坦率的态度、體現組織的社會責任感，才能維護和樹立組織的良好形象，獲得公衆的同情、理解、信任和支持，為危機應對創造良好的外部環境。

　　遵循主動擔當原則，實質上是考驗陷于危機中的企業對于利益選擇的不同态度。危機發生後，公衆關注的焦點往往集中在利益、情感兩個方面，無疑，利益是焦點之焦點。從危機管理的角度來看，無論誰是誰非，企業都應該主動承擔責任，以犧牲自身短暫利益換來良好的社會聲譽，樹立和不斷提升品牌形象。相反，如果我們過多地将目光集中在短期利益的得失上，往往将可能付出巨大的代價。

　　處于危機中的企業由于利益關系和社會公衆往往會産生一定的沖突，組織本身發出的信息和解釋比較難被公衆直接接受，說服力不足。這時需要尋求外部支持，善于發揮政府、行業協會、媒體、專家、民間意見領袖的第三方公信力和幹預力，往往會起到降低社會公衆警戒心理、重獲信任的效果。

　　危機處理的最高境界是“轉危為機”。危機發生後一段時間内，媒體和公衆的目光被高度吸引。這對企業來說是一種不可多得的外部傳播資源，能否抓住合适時機轉移公衆的目光？或者借力發揮，找準新聞點制造出另外一個公關事件迅速提升組織和品牌形象？在此方面，優秀的危機管理者們往往能結合事态形勢的變化、組織自身優弱勢、内外部資源條件等，避實就虛、靈活應對，從而力挽狂瀾成功跨越危機。

　　在危機處理方面，有太多的成功經驗和失敗教訓可以汲取。比如：2000年，SOHO中國開發的現代城項目遭遇100多家業主集體質量投訴，北京青年報等媒體迅速曝光。危機發生後，總裁潘石屹立即舉行新聞說明會，主動向媒體和公衆解釋原因，并提出願接受消費者無理由退房、連本帶息再加上10％的回報全部退還客戶的舉措；同時，又向業主們寫了一封信誠懇道歉，在幾家主要媒體上刊登。潘石屹對危機事件的反應之快、姿态之高，赢得了輿論的好感，不僅迅速平息了衆怒，而且“連本帶息無理由退房”的做法在社會引起很大轟動，現代城名聲大噪，一撥又一撥的客戶湧向現代城。一場原本重大的銷售危機轉變成了機會。相反，萬科集團在2008年處理王石“捐款門”事件的過程中，卻表現得遲鈍、被動、毫無作為，并由此引發了一系列不良的連鎖反應，充分反映出萬科管理團隊在應對危機方面缺乏足夠的智慧和經驗，确實值得反思。

　　總之，品牌建設與管理必須腳踏實地，時時刻刻以消費者需求為導向、以消費者愛戴和忠誠為目标。

《新連鎖新零售》之創新商業模式

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