作為一個行動學習項目來說，促動教練、教練技術、教練輔導是其中不可或缺的重要組成部分，但我們會發現：目前，在企業開展行動學習項目時，導入專業教練輔導的卻很少。其實，教練能幫助管理者認識與深刻理解從以“事”為中心的管理者向以“人”為中心的領導者的角色轉變，重新審視與反思傳統的管理及領導方法，突破傳統管理思維的局限，加深對人性的洞察，建立以人為本和縱觀全局的促動與教練思維模式及行為模式。

教練技術在行動學習項目中的重要作用

在過去大約30年的時間裡，各類組織面臨着全球市場的快速變化，需要更大限度地調動組織成員的智慧和創造力去應對，而我們所面對知識型員工的個性化、多元化、自主化的要求也越來越高，管理者的任務已經從管理“事”為中心逐步過渡到領導“人”為主，我們學習的很多傳統管理方法由于不能适應這一變化而遇到了嚴重的挑戰。因此，基于群體動力學和成人教練學原理的行動學習模式被發展出來，行動學習促動技術與企業教練技術應運而生。

促動技術與企業教練技術已令無數歐美企業在知識經濟時代獲得了巨大的成功。知名出版物《公共人事管理》（Public Personnel Management）通過對企業采用培訓加促動、教練的效果調查比較後發現，培訓能增加22.4%的生産力，而培訓 促動/教練可以提高88%的生産力。專家預測：促動師、企業教練于未來數年間将成為最熱門也最具潛力的新興職業，促動師、企業教練是21世紀經理人的新角色。

有“全球第一 CEO”之稱的傑克·韋爾奇即是一位出色的促動師、企業教練。在某次對他的一次專訪中，采訪者曾問及他退休後的打算時，他回答：“隻想靜靜地做一名企業教練。”韋爾奇在GE倡導、推行和身體力行的教練式領導模式，令GE在當時迅速登上了該行業世界第一的寶座。

作為一個行動學習項目來說，促動教練、教練技術、教練輔導是其中不可或缺的重要組成部分，但我們會發現：目前，在企業開展行動學習項目時，導入專業教練輔導的卻很少。其實，教練能幫助管理者認識與深刻理解從以“事”為中心的管理者向以“人”為中心的領導者的角色轉變，重新審視與反思傳統的管理及領導方法，突破傳統管理思維的局限，加深對人性的洞察，建立以人為本和縱觀全局的促動與教練思維模式及行為模式。

就是管理者個人，也能在這一過程中學會自我促動與教練，為本人終生的不斷提升進步做出更有效的保證，以實現成功快樂的人生。

管理者提升促動與教練能力和促動與教練技巧，可以幫助同事、員工突破障礙實現目标；可以運用所學的促動教練技術，解決實際工作和團隊領導的難題，提升企業績效；可以使自己成為促動與教練型領導者，提升自己帶團隊的能力，擁有主動執行的員工。

基于對國際企業管理發展趨勢的深刻理解，結合我國企業發展狀況，通過“以人為中心，以成果為導向”促動與教練文化的導入與建立，培養一批忠實踐行促動與教練文化與擁有熟練促動與教練技能的内部促動與教練隊伍，使高層管理者實現從“事本管理”為核心，向“人本管理”為核心的超越式轉變，成為促動型、教練式領導，可以幫助企業開發核心資源 — 人力資源，提升企業核心競争力，實現企業的基業長青。

理者必須能進行基于教練技術的團隊輔導

全球企業從未像今天這樣異乎尋常地關注于人，人本管理的概念也為許多企業所應用。企業管理者傳統的管理方式在進入知識經濟之後必須要加以轉變，否則将面臨被淘汰的危險！在行動學習項目推進過程中，我們會遇到許許多多的困難、挑戰、困惑、抵觸、不解、迷茫、消極、敷衍，甚至于想放棄退回原點等情況。而且，在這個充滿了個性的時代，無論是員工個體，還是整個團隊，可能都會呈現不同的需求，遇到不同的困難。

這就要求管理者必須要掌握教練技術，并将其用于日常的員工輔導。這是因為，管理者本身就兼具了輔導者的角色。對于員工而言，管理者是和他們相處時間最長、對他們影響最大的人。

在日常工作中，員工一方面往往要承擔非常繁重的生産任務，不可能經常參加脫産培訓；另一方面又要想辦法提升自己的工作能力和績效。如何才能解決這二者之間的矛盾呢？答案就是由管理者對他們進行輔導。

這是為什麼呢？一來，管理者是對部門績效負責的人，而部門績效又是由員工績效決定的；二來，管理者往往是具有豐富實踐經驗的人，而這些實踐經驗很難從書本上學到；三來，管理者的輔導者角色扮演得如何，直接決定了其團隊的凝聚力和戰鬥力的優劣。

在行動學習項目落地過程中，團隊輔導是一個非常重要的環節，關系到整個項目的成敗。同時，它也是将外部專業公司的促動與内部教練進行無縫對接，從而把組織隐性的知識顯性化，變成組織的内生智慧的關鍵。

輔導的重要作用不言而喻。對管理者自身而言，輔導可以實現領導和管理能力的雙提升，可以赢得下屬的尊重，獲取成就感，可以實現專業技能的鞏固；對員工而言，輔導可以實現工作績效、業務技能的提升，個人職業生涯的完善，個人滿意度和敬業度的提高；對組織而言，輔導可以實現組織業務發展速度的提升，員工發展效率的提升（投入/産出比），組織凝聚力的增強，企業核心競争力的增強，降低組織人才流失的風險，等等。

輔導的定義及分類

既然輔導這麼重要，那到底什麼是輔導呢？輔導是不是就是一些有經驗的人把自己的知識和方法傳授給别人？輔導者是不是一定比被輔導者的知識和能力更強，才能輔導後者？輔導是不是就是反饋員工的不足？輔導是不是隻針對問題員工？輔導是不是一定要花大量的時間來做？

簡單來說，傳統意義上的輔導是指一些有經驗的人把自己的知識和方法傳授給别人。而現代組織中員工輔導的含義是：引發員工的學習和思考，促進其自我成長；幫助員工去面對問題，讓其自行找出解決辦法；發掘員工的個人潛能，讓其能發揮自己的最佳表現（傳統型管理者和教練型管理者的區别如下表所示）。

傳統型管理者與教練型管理者的區别

而且，傳統意義上，輔導以員工個人的發展為關注焦點，教練則相對更偏向于績效達成與提升。本章節着重傳授以教練技術為基礎的員工輔導知和技能。我們把以教練技術為基礎的員工輔導定義為：管理者以“以人為本”的管理理念為出發點，通過積極雙向的溝通對話，引發員工的學習和思考，激發并協助員工挖掘自身的潛能，實現業務與能力、工作與生活的協調發展。

管理者對員工的輔導包括很多方面：

一是生活輔導

其目的在于，幫助員工平衡工作與生活的關系，讓他們感受到主管、公司對他們的關懷，從而增添他們的歸屬感。

具體做法：

關心員工的内心感受，尤其是關注出現特别情況的員工；

疏導員工的情緒，幫助員工應對生活的挑戰；

幫助員工反思和平衡自己的生活和工作。

二是職業發展輔導

管理者扮演鏡子和支持者的角色，幫助員工看到自己真實的現狀，明确自己想要的發展路徑，然後在員工朝着這個路徑發展的時候，積極地為他們提供機會，做他們最信任的支持者。

三是技能發展輔導

管理者扮演鏡子和教師的角色，協助被輔導者分析和确認現有技能與理想狀态的差距，支持被輔導者制訂行動計劃，并提供必要的技能培訓和指導，幫助被輔導者提升工作技能。

四是工作績效輔導

管理者扮演鏡子和促進者的角色，協助員工厘清目标和現狀的差距，發現改善的路徑，取得員工的承諾，支持其達成目标的過程。

在整個教練輔導的過程中，我們始終要圍繞着經營目标展開。而整個教練輔導要遵循“總目标—業務目标—增長點 / 發力點—分解為階段任務（時間）—任務分解到人（人員）—具體措施/行動”的流程。

促動師或教練基于團隊輔導的建議

總目标：

目的：讓員工不迷失方向（不忘初心，方得始終）。

提問：如何讓自己 / 團隊不忘初心？現階段離總目标距離還有多遠？

業務目标：

目的：讓營銷團隊既能抓住重點業務，又能均衡發展業務。

提問：完成較好/不理想的業務是什麼？原因是什麼？

增長點/發力點：

目的：讓營銷團隊找到目标市場、客戶對象及競争對手。

提問：××業務的增長點在哪兒？

分解為階段任務（時間）：

目的：讓員工有時間緊迫感，有計劃性、有條不紊地推進業務。

提問：業務進度如何？

任務分解到人（人員）：

目的：讓營銷團隊懂得分工與合作，形成團隊合力，提高工作效率。

提問：團隊分工有沒有改進的地方？

具體措施/行動：

目的：幫助員工提升工作激情，打開思路，排除萬難，解除困惑。

提問：信心如何？自我評估最近的行動效果如何？有什麼更好的方法？

行動的動力如何？最需要的幫助是什麼？最困難的地方是？

摘自：劉世龍著《行動學習:讓培訓直接産生績效》