文：任正非，華為公司總裁、創始人；吳春波，華夏基石領銜專家，著名管理學家，《華為基本法》起草人之一

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

冬天總會過去，春天一定來到。抱團取暖，自救求生，加強内部的改造，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，中國企業的春天也一定會來臨。

01 任正非：北國之春（重讀經典）

我曾數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。

《北國之春》原作者的創作之意是歌頌創業者和奮鬥者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。

在櫻花盛開春光明媚的時節，我們踏上了日本的國土。此次東瀛之行，我們不是來感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學習度過冬天的經驗。

1.北國之春總會來臨

一踏上日本國土，給我的第一印象還是與十年前一樣甯靜、祥和、清潔、富裕與舒适。從偏遠的農村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆；從拉面店的服務員，到鄉村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到⋯⋯所有人都這麼平和、樂觀和敬業，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務的機會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。在我看來，日本仍然是十年前的日本，日本人還是十年前的日本人。

但誰能想到，這十年間日本經受了戰後最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現在的所見所聞，是建立在這麼長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。日本絕大多數企業，近八年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人贊歎。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛沖天。華為若連續遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜，沉着應對，克服困難，期盼春天。

日本從20世紀90年代初起，連續十年低增長、零增長、負增長⋯⋯這個冬天太長了。日本企業是如何度過來的，他們遇到了什麼困難，有些什麼經驗，能給我們什麼啟示？

這是我們赴日訪問的目的所在。

華為經曆了十年高速發展，能不能長期持續發展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長；企業的結構與管理上存在什麼問題; 員工在和平時期快速晉升，能否經受得起冬天的嚴寒; 快速發展中的現金流會不會中斷，如在江河凝固時，有涓涓細流，不緻使企業處于完全停滞⋯⋯這些都是企業領導人應預先研究的。

華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？這是我們在日本時時思索和讨論的話題。

2.奮鬥是一個民族崛起的動力源泉

在一個偏僻鄉村的小居酒屋，巧遇一群旅遊的日本退休老人，他們為我們熱情地演唱了《拉網小調》，我們也情不自禁地與他們同唱北海道民歌《北國之春》。

他們那樣樂觀、熱情、無憂無慮，感染了我。相比之下，我感到中國老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我們父輩們沉重的心情，他們至死也沒有輕松過。

我曾數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。《北國之春》原作者的創作之意是歌頌創業者和奮鬥者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。

當一個青年背井離鄉，遠離親人，去為事業奮鬥，惟有媽媽無時無刻不在關懷他，以至城裡不知季節已變換，在春天已經來臨時，還給他郵來棉衣禦嚴冬。而我再沒有媽媽會給我寄來折耳根（魚腥草）、山野菜、辣腸⋯⋯了，這一切隻能長存于永恒的記憶。兒行千裡母擔擾，天下父母都一樣，擔憂着兒女。我寫的《我的父親母親》一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認為我是孝子。我是因為沒有盡到照顧父母的責任，精神才如此内疚與痛苦。我把全部精力獻給了工作，忘了父母的安危，實際上是一個不稱職的兒子。

一個人離開家奮鬥是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知别人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆怅，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎麼樣？

棣棠叢叢，朝霧蒙蒙，靜靜的水車，小屋，與陣陣無憂無慮的兒歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。我們多數人能去讀大學，都是父兄默默獻出自己的結果。他們含辛茹苦的，一點一點的勞動積攢，來供應遠在他鄉孤立無助的遊子，他們自身反而沒有文化。他們用自己堅硬的脊梁，為我們搭起了人生和事業的第一個台階。

但願他們别太苦了自己了，愁時相對無言也沽兩杯薄酒。我們千萬不要忘記他們，千萬不要嫌棄他們，千萬不要忘記報答他們。

由此我想到，我們每一個人的成功，都來自親人的無私奉獻，我們生活、工作和事業的原動力，首先來自媽媽禦冬的寒衣，來自沉默寡言的父兄，故鄉的水車、小屋、獨木橋，還有曾經愛過你但已分别的姑娘……

《北國之春》是日本人民奮鬥的一個縮寫。

我親自領悟過日本人民的勤奮，沒有他們這種精神，就很難用二三十年時間，就從二戰的廢墟中崛起。日本民族善于精工，在産品經濟時代大放過光芒，讓全世界人民對日本人民刮目相看。我也領教了他們在困難時期戰勝蕭條的忍耐與樂觀精神。

日本是一個島國，國土面積狹小，而且大多數是高山，日本民族因而養成了善于把"長大厚重"的東西，作成"短小薄輕"，長期養成了精工的習慣。小小的花園，是那樣的美輪美奂；小小的街道是那樣的整齊、精美，以至任何一個角落都讓人舒适惬意。小小的功能強大的相機; 曾經風馳電掣般席卷世界市場的家用電器；一個無煤炭、鐵礦、石油⋯⋯的國家，生産的優質汽車遍布全球。日本人民的勤勞，與德國民族的執着，在機電産品産業時代，震撼了世界。他們無怨無悔，勤奮努力，不斷奉獻的精神，創建了日本的繁榮。

日本目前雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮鬥的精神未變，信念未變，對生活和工作的熱愛未變。天道酬勤，相信日本能夠度過這寒冷的冬天。

3.日本企業遇到了什麼困難？

我們訪問的是實業型公司，這樣的公司相比其他類型的公司好一些。産品還在市場上有銷售，現金流還能轉得動。隻是八年的經營成長曲線是一條平線，幾乎沒有增長，工資總額也幾乎沒有增長，甚至還略有下降。

日本企業面臨的三種過剩，沉重地壓在企業的頭上，使之調整困難。這三種困難是雇傭過剩、設備過剩和債務過剩。這三種過剩的調整，涉及機構改革、結構及産業重組，向發展知識創新産業過渡，以及培養核心經營能力和向速度經營的轉變。過去的日本企業體制，束縛了這種轉變，使之困難重重。日本企業真正感到了，不是做什麼事好，做什麼事不好，關鍵在于有無核心競争力。

如果，華為的增長速度大幅減慢，日本企業的三種過剩都會在華為出現。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷于被動。

随着日本企業長時間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結構由寶塔形轉向紡錘形，優秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業缺少活力，而且工資成本較高。由于人才的流動減弱，職位相對凝固，使創新明顯不足。

日本企業的内部改革滞後，國内企業競争不激烈，企業内部員工也缺少必要的競争。促使企業改革的内因、外因，并沒有因為經濟不景氣凸顯。日本企業完全靠自身力量實行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個治安很好、生活很舒适、穩定的國家，盡管八年未漲工資，并未足以威脅消費，人們比較安于現狀的生活，日本人連留學都很少出去。這種安定，也不利于迫使企業痛下決心進行改革。

盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強了績效考核，日本企業現在内部也開始進行改組，重新劃分結構，從一個大公司什麼都幹，逐步收縮到幾大領域，然後這幾大領域财務獨立，共同品牌，使核算目标清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。

日本企業也開始推行員工持股制度，激活和推動員工之間和企業之間的相互競争。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業在根本的競争力提升上并沒有有力度的行動。治标不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。

因為日本一貫比較求穩，緻使企業經營者年齡偏大，決策過程過于謹慎。許多重要決策必須一緻通過，少數人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖着，這種決策的安全性拖累決策的及時性。過于民主的決策體系并不一定是好的。

日本的企業相比亞洲其他國家已經比較國際化，但他們總結他們的失敗之因時，還是說他們不國際化。想想華為比松下、NEC的國際化還差多少，有什麼可以值得盲目自豪的。亞洲企業的國際化本來就難，我國在封閉幾十年後，短短廿年的發展，還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因為大量的外籍員工，讀不懂中文的文檔，大量的國内員工英文也沒過關，就足以看到華為的國際化是多麼的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是昙花一現。

日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務，把33兆億日元的債務從銀行買過來。

實行小政府，确立地方分權。進行稅制改革，降低所得稅，提高消費稅。

實行教育改革，改變過去的平均教育法，采取因材施教的分類教育政策，開發人的潛能，提高年輕人的創造力。改革社會保障制度，引進美國的社會保障制度。加強IT建設，以信息化帶動工業化。為企業的進一步改革打下基礎。

4.華為怎麼辦？

有人将企業比做一條船，松下電工就把自己的企業比做是冰海裡的一條船。在松下電工，我們看到不論是辦公室，還是會議室，或是通道的牆上，随處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即将撞上冰山的巨輪，下面寫着："能挽救這條船的，惟有你。"其危機意識可見一斑。在華為公司，我們的冬天意識是否那麼強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了。

華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認真向别人學習，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁并不必要的機構，精簡富餘的員工，加強員工的自我培訓和素質提高。居安思危，也許冬天來臨之前，我們已做好了棉襖。

華為成長在全球信息産業發展最快的時期，特别是中國從一個落後網改造成為世界級先進網，迅速發展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并沒有經曆驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大于其素質與本領。

什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活着，這才是真正的成功。華為沒有成功，隻是在成長。

華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克号也是在一片歡呼聲中出的海。

我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部産品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的發展走勢，以及别人不願公布的潛在成就。華為在這方面很年輕，幼稚，很不成熟。

華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決于最短的一塊木闆一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如: 我公司初創時期處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速适應市場的做法是正确的。活不下去，哪來的科學管理。但是，随着創業初期的過去，這種偏向并沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層的幹部多來自研發、營銷的幹部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不準确，成本核算與控制沒有進入項目，會計賬目的分産品、分層、分區域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進水平⋯⋯但如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優秀幹部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。

華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的幹部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丢了自己的烏紗帽，成為對事負責制的障礙。對人負責制與對事負責制是兩種根本(不同)的制度，對人負責制是一種收斂的系統。對事負責制是依據流程及授權，以及有效的監控，使最明白人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系。而現在華為的高中級幹部都自覺不自覺地習慣于對人負責制，使流程化IT管理推行困難.

華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……

但隻要我們不斷地發現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改 進，總會有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業員工一樣，能救華為的，也隻有華為自己的員工。從來就沒有什麼救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。

冬天總會過去，春天一定來到。我們乘着冬天，養精蓄銳，加強内部的改造，我們和日本企業一道，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。

創業難，守成難，知難不難。

高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。

02 吳春波：學習日本企業過冬之道

2019年9月，75歲的華為總裁任正非在深圳坂田總部會見《北國之春》作者井出博正的消息在自媒體刷屏，任正非稱：“那個時候全世界都是經濟非常困難的時候，日本人是怎麼度過這個最大的困難的？我們怎麼向日本人學習？”

在中國媒體上，我們見到的日本是“失去的20年”，經濟衰退、創新能力喪失。但在我們唱衰日本的時候，他們正在“為未來投資”。經濟實力的比拼，從來不靠GDP。而是技術話語權和産業鍊掌控力。當舉國上下都在喊“凜冬将至”的時候，我們更應該向日本學習日本企業為什麼能夠“耐寒”！

思考日本企業為什麼能夠“度冬”，是什麼能力幫助日本企業抗住長達十幾年的寒冬。

諸如精益生産、持續改善、成本控制、以人為本等，幫助大量日本企業找到了一條在最困難情況下的存活之道，抗住了長達十幾年的寒冬。

日本企業有很強的危機感。這種危機感驅動着日本企業去轉型、去變革、去創新、去尋找新的機會。雖然我們現在都在講冬天來了，但是相當數量的中國企業并沒有很強的危機意識，盡管很多中國企業意識到冬天來了，但并沒有強烈的危機感，這其實是非常危險的。日本企業雖然有很強的危機感，但并沒有悲觀，也沒有失去信心。

日本企業的奮鬥精神和信心。在任正非看來“日本目前雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮鬥的精神未變，信念未變，對生活和工作的熱愛未變。” “在我看來，日本仍然是 十年前的日本，日本人還是十年前的日本人。”有這樣一個故事，二戰後日本整個變成一片廢墟，美國的一個高級代表團來考察日本經濟能否複蘇，當他們看到戰争剛結束，日本人在院落裡面擺着鮮花，在廢墟上擺着鮮花，就覺得這個民族很可怕，還會再崛起。因為熱愛生活，還有追求，其實就是一個民族的信心。日本的企業實際上靠奮鬥來支撐的，日本企業能夠在二戰的廢墟上迅速崛起，能夠在漫長的冬天屹立不倒，靠的就是在困境中的奮鬥精神。不能說中國企業缺乏奮鬥精神，但是中國企業的奮鬥精神大都是建立在中國市場高速增長基礎之上的。冬天來臨，中國企業要能夠在冬天保持奮鬥精神、要秉持必勝的信心。有信心才有可能。

日本企業有強烈的社會責任感和使命感。産業報國是日本企業首先提出來的，松下精神、索尼精神等都含有産業報國的内容，日本企業集體的使命感塑造了日本産品的形象。企業擁有使命感，就會從更深的層次看待危機，就能從更高的角度來看待冬天。事實上，中國優秀的企業諸如華為、聯想等都有強烈的社會責任感和使命感。

共赴艱辛的企業文化。“日本絕大多數企業，近八年沒有增加過工資”；“從拉面店的服務員，到鄉村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到⋯⋯所有人都這麼平和、樂觀和敬業，他們是如 此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務的機會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。”這是任正非的觀察。日本有的企業因為日元升值，産品出口受阻，這家企業的員工每周為公司義務勞動一天，整整堅持了十年。為什麼日本企業的員工能夠有這樣的行為，很關鍵的一點在于日本企業普遍存在“企業與員工共同成長”的企業文化。很多日本企業在經濟蕭條時期，并沒有選擇裁員而是采取了降薪保留員工的辦法。經濟危機對中國企業最大的挑戰之一就是企業原有的企業文化還起不起作用，還能不能擁有一個堅強的隊伍同企業共度艱辛。

日本企業的“度冬”之道，還有一點也非常值得重視，那就是任正非所總結的“順勢”而 為，“冬天是客觀規律的表現，一定要充分認識到客觀規律不是随人的意志而轉移的”；“我們不 能與規律抗衡，我們不能逆潮流而行，隻有與潮流同步，才能極大地減少風險”。順應繼續發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們的企業避免大風險。對企業來講，在冬天不能逆風而上，不能頂風作案，做冬天該做的事，不能抗衡規律，不能逆流而上，和潮流同步才能極大地減少風險。

還需要重點強調的是，日本企業之所以能夠在漫漫長冬有如此卓越的表現，還在于它們普遍擁有核心競争力——精益管理，持之以恒的管理改善。同時，它們還在拓展新的競争力。這也許是中國企業應對冬天最大的挑戰。冬天來臨，日本的管理模式對中國企業的轉型，對中國企業重塑競争力有着極為重要的價值。

03 吳春波：“五個保持”迎接春天

第一，保持信心。

困難也是信心的試金石，克服困難不僅取決于擁有的物質條件，還取決于戰勝困難的信心與決心。正如攻城不僅取決于武器的數量與質量，還取決于攻城将士的鋼鐵般的意志與決心。管理者一定要把自己的信心傳遞到組織中，形成組織的信心與決心。

第二，保持淡定。

非常時期，擾亂人們心态的是各種外部信息，它會使人失去理性，手足無措，進入烏合之衆的狀态，随之産生的恐懼、焦慮、急躁、過度的緊張等都是熵增。在天災人禍面前，盡人事、聽天命也并不是一種無奈的選擇。淡定地面對，坦然地處之。

第三，保持活力。

首先要保持思想的活力，即要用腦子，要有腦子，要動腦子。特殊時期限制了行動上的自由，但不能限制思想的活力，多讀點書，多思考一些問題。其次要保持行動上的活力，面對疫情，個人的免疫力至關重要，面對困境，組織的内在活力也同等重要。例如，在家多讀點書，保持思想的活力；在家盤盤啞鈴，保持體力上的活力；個體有活力了，組織當然也有活力。

第四，保持隊形。

關鍵時期，人心不能散，隊形不能亂，不能因為員工不在職場，而放縱管理。可以利用便捷的通信工具，采取各種形式，保持良好的溝通，雖然人不相見，但心在一起。

第五，保持領導力。

組織能否走出困境，戰勝困難，關鍵取決于組織領袖的領導力。組織的領導身先士卒、率先垂範，對組織的士氣與組織成員能力的發揮至關重要。兵是将的膽，将是兵的魂。克勞塞維茨在《戰争論》講到：“什麼叫領袖？要在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出來燃燒，發出生命的微光，帶領隊伍走向勝利。戰争打到一塌糊塗的時候，将領的作用是什麼？就是用自己發出的微光，帶領隊伍前進。”

如涉及版權請告知删除，我們對文中觀點保持中立，僅供參考、交流之目的

,