最近，國内各百貨公司發布了第一季度業績報告，在唱衰百貨發展和百貨謀求轉型的今天，擁有“國字号”背景的天虹商場務實的轉型之路吸引着大家的關注。

天虹商場在營收及平效兩個指标上均屬亞軍的位置，與其為順應消費升級，從強化顧客全渠道購物體驗、推進百貨門店品牌更替和商品主題編輯，打造自營Rain系列百貨集合店；超市方面發展全球直采業務，提升生鮮直采占比，擴大自有品牌業務；以及新開門店，提升市場影響力等方面持續推進緊密相關。

相比較備受關注的銀泰商業、蘇甯雲商，以及沃爾瑪、大潤發各自大手筆、大力度的投入到今天火熱的新零售行列，天虹商場的務實轉型稱得上是穩紮穩打。

下面，我們從它轉型中的幾個戰略分析天虹商場對轉型和創新的探索。

天虹商場的全渠道就是以原來的實體店為中心、以地理位置為中心的零售，真正轉換成以顧客為中心。而天虹全渠道的核心，就是通過融合線上線下，讓顧客能夠随時、随地、随意地享受購物。

對于天虹全渠道進化之路，值得關注的有下面這幾點：

1、從PC端轉型移動端

天虹商場的首次觸網嘗試，可以追溯至2010年3月“網上天虹”的正式上線，說起來它比銀泰商業旗下的銀泰網還要早幾個月。當時還是傳統PC電商模式，一直不溫不火，經過三年的發展，2012年底，天虹商場開始移動電商的探索，在移動O2O商業模式上找到了感覺。

2、借助微信等第三方平台

接入微信平台，是天虹全渠道進化的一個關鍵環節。2013年9月13日，天虹商場聯手騰訊微信打造的天虹應用平台正式上線。此平台首先在天虹唯一的購物中心上線，并很快拓展至全國60家門店。借助微信平台，天虹對會員進行精準化的管理，培養維系忠誠顧客，真正實現營收的持續增長。

3、注重團隊的互聯網化

對于實體店全渠道轉型，一個很大的問題在于管理團隊大多數經營實體零售出身，思維無法跟上互聯網轉型的需求。為了解決這一問題，天虹對原來的考核體系進行變革，将互聯網化相關KPI（關鍵績效指标）作為晉升考核的重要指标。

“體驗”是天虹商場主打王牌。高書林認為，百貨店的體驗式消費提升，關鍵是要把消費者作為一個人來看待，而不是作為一個購物者的經濟動物來看待。

在強化實體店體驗式消費方面，天虹從“購物中心化”、“商品主題編輯化”、“門店互聯網化”三個方面推進傳統百貨店轉型。期内百貨即時消費面積占比超15%；商品主題編輯在超市先嘗試突破，從嬰幼、廚房、糖果、美容品類上進行了商品結構優化和關聯陳列改進；完成全國門店無線WIFI的覆蓋。

購物中心化：百貨轉型購物中心主要體現在兩個方面，一是提高即時消費業态（體驗業态）的占比；二是提高顧客到店的參與互動。

商品主題編輯化：在天虹，“天虹微品”通過精選商品傳送至手機端，“店主”可根據需要在自己開設的“網店”編輯商品，再利用微信、微博、QQ等社交工具将商品分享至自己的社交圈，提供服務，形成銷售。而天虹則負責商品采購和庫存管理、營銷圖文制作、訂單處理、物流配送和統一客服等工作，并對“店主”銷售和服務行為進行嚴格管控。

門店互聯網化：早在2013年的時候，天虹就跟微信合作，消費者隻要通過微信支付交易一次，便會自動成為天虹微信服務号的粉絲，然後天虹就可以通過服務号向粉絲推送優惠信息。後來在2015年，天虹又開始推出自己的APP，搭建會員系統，像顧客停車、參與活動、甚至是門店打分，都可以在APP上進行。今年小程序上線，天虹也緊跟着，嘗試将購物、禮品卡、店内快捷服務等業務通過小程序來實現。另外天虹還推出了手機自助收銀服務，免去了顧客排隊買單的痛苦，這項業務的覆蓋率現在達到了15%。

供應鍊能力直接反映在利潤空間，是盈利能力加強的根本所在。作為戰略轉型的核心支持，天虹自2014年起大力推進供應鍊升級工作，通過“源頭采購”和“戰略合作”打造領先的面向全球的供應鍊體系。同時，通過大數據的應用，推進C2B柔性供應鍊，實現全渠道庫存管理；推進供應鍊金融，為供應商提供金融解決方案。

天虹這幾年供應鍊的建設主要從以下幾個層面入手：

1、優化商品供應鍊,提升毛利率

天虹要求從産品源頭到消費者整個過程中尋找可以優化的環節，主要确保優質貨源以及反應速度。(少環節，更高品質，更低價格，源頭采購，自有品牌，國際直采)。

從2015年起，天虹成立總部的“空間管理部門”，統一按品類規劃的要求管理貨架。天虹把貨架自控權的落實通過在全企業推行商品陳列标準化工程來實施的，為此在商品采購部成立了陳列組(負責品類、結構和組合等)，在營運部成立了空間規劃組(負責陳列的動線适配性、設備關聯性和顧客購買位置偏好等)，通過兩個部門的協調配合來達到當貨架陳列權自控後能做到品類結構優化和銷售收益最大化。

渠道的競争最終還是商品的競争，而商品的競争核心最終圍繞品類、品質、價格等要素。

2、供應鍊的全國布局

拆分來看，針對品類與品質問題，天虹擴大了商品采購範圍，深入到全球供應鍊體系，進入資源禀賦相對具備優勢的國家進行采購，拓展産品品類，同時實現高品質産品的引入；針對價格，為了實現高性價比商品的引入，企業一方面開始發展聯盟擴大采購規模以提升對上遊的議價力，另一方面深入到生産廠商進行源頭采購以減少中間加價環節，實現價格優勢。

天虹的百貨業态在未來5-10年還是以聯營為主，供應鍊整合工作不是不做聯營，而是通過與品牌商和供應商的深度聯營，從數據共享及商品經營上來創造更大的價值。

供應鍊是零售重要核心競争力，線上線下轉型就是要把後端供應鍊效率整合提升。這方面，天虹是做出一定成績的。近五年，天虹庫存周轉率提升了近一倍。

大數據時代的到來，天虹始終走在百貨數字化運營前沿，在各項服務上融入數字化與新媒體。

2016年，天虹商場提出了數字化轉型的戰略，首次将門店數字化與供應鍊變革、業态創新擺到同樣重要的位置，上升到公司戰略層面。今年四月，天虹商場電商事業部更名為數字化經營中心。

這是一個值得關注的信号，它意味着，在經過數年的探索之後，天虹商場對于實體店的全渠道轉型有了新的認知。

現今，天虹的數字化運營正如火如荼地開展，商場内每一個櫃台都有PAD收銀系統，顧客無需移步收銀台即可在專櫃内完成買單，整個過程僅需30秒。另外，通過天虹官方APP，能及時領取各品牌的優惠券。虹領巾線上線下二合一的品牌雲店、小天客服随時随地一對一的客服服務、天虹微信的服務評價系統，Discovery為到場的每一位顧客提供了最便捷、高效、愉悅的購物體驗。

最近，天虹商場正式上線微信“支付 會員”，打通用戶的微信帳号與超市自有的會員體系，并在深圳地區推出“微信支付”旗艦店，此舉将進一步優化門店的數字化運營，提升營銷效率，并進一步提升會員的沉澱與轉化。

2016年對于天虹商場而言，是非常關鍵的一年，各個業務闆塊圍繞着“新零售”的探索成果開始接受市場的檢驗。

2017年，天虹将繼續推進以主題編輯為價值提升的線上線下融合零售和以購物中心為代表的體驗零售發展。發展模式，從原來的标準化連鎖複制到單店特色主導模式。具體表現為“新門店”、“新商品”、“全渠道專櫃”三個方面。

新開門店将更加側重若幹主題場景構成的體驗式消費商場，老店也将積極升級改造。同時，在消費升級的大環境下，天虹商場将更加重點商品的主題化編輯。另外，天虹也披露，将積極打通線上線下渠道，讓專櫃成為線上服務的站點，延伸商場專櫃的價值。

天虹商場2016年第一季度業績報告的成績還是不錯的，但這也不能說明百貨零售就處于回暖的過程中，未來天虹商場能不能一直變現搶眼，依然需要時間去驗證。