晉升激勵就是企業領導将員工從低一級的職位提升到新的更高的職位，同時賦予與新職務一緻的責、權、利的過程。晉升是企業一種重要的激勵措施。企業職務晉升制度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵現有員工的工作積極性。企業從内部提拔優秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或對企業發展都有重要意義。

晉升激勵的第一步，是規範晉升的途徑。也就是說，為每一個員工指明他所在的崗位應該朝哪個方向晉升。這個晉升不是指個人的晉升，而是指這個崗位未來的晉升方向。比如，你現在是文員，那麼這個崗位的下一步晉升方向是高級文員；你是一般工程師，這個崗位的晉升方向是主任工程師。規範晉升途徑，就是将所有的崗位分為幾個崗位群，每一個崗位都能在自己所在的崗位群中，從下到上、一步一步地上升。很多企業晉升激勵存在的問題是沒有晉升途徑，一個員工在同一個崗位幹了十幾年，除了工資稍有上升外，其他的都沒有變。

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持着這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。

這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，在悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面。與他攀談。幾杯下肚之後，這個員工終于開口了：我畢業于東京大學，曾經有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長幹活。坦率地說，我這位課長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得課長批準。我自己的一些小發明與改進，課長不僅不支持，不解釋，還挖苦我癞蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分洩氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然放棄了那份優厚的工作來到這種地方！

這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司内部恐怕不少、管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是産生了改革人事管理制度的想法。之後，索尼公司開始每周出版一次内部小報，刊登公司各部門的求人廣告，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次崗位，特别是對于那些精力旺盛，幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行内部招聘制度以後，有能力的人才大多能找到自己比較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些流出人才的上司所存在的問題。

建立良好的企業内部晉升制度，對于企業的發展和員工的管理都有着極其重要的作用。升職的願望是每一個員工工作的不竭動力，那麼如何建立合理科學的晉升制度和途徑就顯得尤為重要了。

在規範了晉升的途徑，即指明什麼崗位從哪個路徑上升之後，接下來就需要建立晉升的階梯，也就是說，要指明這條路徑上有多少崗位，分布如何。指明管理人員走行政類、營銷人員走銷售類、工程師走技術類、文員走行政事務類，即是規範了晉升的途徑。以銷售類為例，具體規定出銷售人員的崗位分為客戶主任、高級客戶主任、客戶經理和高級客戶經理，并對每個崗位進行分級，則是建立了晉升的階梯。作為銷售人員，就可以在這個途徑上，一個崗位一個崗位地、一級一級地通過考核不斷地得到晉升。

規範了晉升途徑、建立了晉升階梯，并不意味着員工隻靠工作年限就可以自然地晉升。也就是說崗位并不是輪着坐的，它是有一定的标準的。具體而言，這一标準應該包括三個部分：

第一，崗位的任職資格要求，具體包括：學曆、專業、專業年限、同行年限、同等職務年限等；

第二，崗位的能力要求，即适應這一崗位所需要具備的能力；

第三，績效要求，即晉升這一崗位所需達到的績效标準。

在實施晉升激勵的過程中，應該嚴格按照标準進行。此外，晉升不應該僅僅是正向流動的，也應該有負向的流動。也就是說，晉升标準應有兩個，一個是向上晉升，一個是向下流動，從而做到員工有升有降。對于符合晉升标準的要給予晉升，對于符合降級标準的要向下降級。