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随着5G的崛起，越來越多的人熟悉了華為，也更加好奇這麼一家拒絕外部投資、堅持理想的100%的民營企業是如何締造商業傳奇的。要想揭開這個秘密，華為掌門人任正非的管理理念的關鍵。總結下來，任老闆有12句管理名言，能夠做到一半兒的企業，必成大器。

企業要擴張，必須要構築一個寬松的環境，讓大家去努力奮鬥，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去争奪市場先機。擔負擴張任務的部門，如研發、市場等部門必須建立一個适應“狼”生存發展的組織和機制，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張産品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平台的狽，狽在進攻時與狼是形成一體的，隻是這時狽用前腿抱住狼的腰，用後腿蹲地，推狼前進。

華為是沿着戰略方向，憑傻勁，做傻事，傻投入的公司，這種傻，這種阿甘精神，成就了我們今天看到的華為。這是任正非在戰略上堅定不移，不急功近利的結果。事實上，任正非基本上是用半輩子的時間隻做一件事，而這件事取得了巨大的成功，他對我們很多的企業，尤其是創業型的企業也有幫助，就是聚焦，聚焦，再聚焦。把企業的本職工作做到極緻，這樣的企業更有未來。

華為的幹部隊伍非常龐大，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為強調，幹部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為幹部的。這是華為選拔幹部的硬性标準，從而引導優秀員工不畏艱險、不謀私利，走上最需要的地方，促使優秀員工長期保持艱苦奮鬥的犧牲精神，永遠堅持艱苦樸素的工作作風。

在華為，必須多産糧食才能拿高工資。華為鼓勵自我學習，但更強調員工首先把本職工作做好。不是因為學習了就可以當将軍，但是不學習肯定不能當将軍。華為幹部選拔隻以責任結果貢獻為考核标準，沒有年齡、資曆等标準的限制；不同地區的任職标準也不同，艱苦地區也需要将軍，隻要達到艱苦地區的崗位貢獻要求，就給相應職級。華為一線幹部的成長邏輯：隻有積極努力，踏踏實實提高本職工作能力才能獲得機會。

華為“幹部能上能下”制度能順利實施，與華為幹部管理的崗位輪換制、末位淘汰制是相輔相成的。華為的崗位輪換制給“幹部能上能下”制度打下了基礎。崗位輪換制度使員工一直處于流動狀态，減小了員工從高級職位降到低級職位的心理壓力。而末位淘汰制度也是對“幹部能上能下”的另一種支持，公司每年會淘汰不低于5%的人，其中不論任何職位，隻要你不适任，就有可能被淘汰。華為“幹部能上能下”制度，在思想上打破終身雇傭的弊端，保證華為的進取性，讓屍位素餐和碌碌無為之輩難以找到立足之地，讓很多優秀的員工時刻反省自己、否定自己，以獲得更多前進的壓力與動力。

三優先是：優先從優秀團隊、出成績的團隊中選拔幹部，連續不能實現管理目标的主管要免職，主管被免職部門的副職不能提為正職；優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工，進入幹部後備隊伍培養；優先選拔責任結果好、有自我批判精神、領袖風範的幹部擔任各級一把手。

三鼓勵是：鼓勵機關幹部到一線，特别是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，大幅度向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專家型人才進入技術和業務專家職業發展通道；鼓勵幹部向國際化、職業化轉變。

蓬生麻中，不扶自直。什麼樣的價值觀塑造什麼樣的一代青年。奮鬥、創造價值是一代青年的責任與義務。華為倡導“先學會管理世界，再學會管理公司”。而公司發展需要核心前沿技術，發展技術的唯一出路在教育，需要讓老師成為最光榮的職業，用最優秀的人去培養更優秀的人。華為的各級主管都要有發展人才的責任，華為更要求各級主管必須不斷地培養後備人才。

華為堅持利出一孔的原則，即華為從最高層到所有的骨幹層的全部收入，隻能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易的孔，掏空集體利益的行為。華為的人力資源政策，在利出一孔上越做越科學，員工越做幹勁越大。

要按價值貢獻，拉大人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮鬥精神，這充分體現了華為公司的價值評價和價值分配導向。向優秀的奮鬥者傾斜，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。在華為，卓有成效的奮鬥者是公司事業的中堅，是華為前進路上的火車頭、千裡馬。要讓火車頭、千裡馬跑起來，使公司隊伍生機勃勃，英姿風發，你追我趕。

每個人都必須開放自己，吸收他人的經驗，形成一個和諧的奮鬥集體。這個世界上，僅憑一個人是不能做到優秀的，要學會把一些優秀的人才用起來，就是要用好人家的介質，發揮好自己的關鍵點。我們要容納得下世界級的人物進入公司。對于研發，華為表示堅持内生外引相結合的方式吸引優秀人才。對内，不以成敗論英雄，即使是失敗的人才、經驗，也要繼續留在華為的隊伍裡，從中提取失敗因子，總結和持續探索；對外，接納各種科學家，各取所長，例如日本科學家精細，法國數學家浪漫，意大利科學家忘我工作，英國、比利時科學家具有領導世界的能力等。

任何一個大型企業，在發展到一定規模之後，難免都會患上“大企業病”，華為也不例外，比如機構冗餘、層層彙報、決策緩慢、部門牆厚重等。為了提高組織活力，華為認為，人力資源政策要朝着熵減的方向發展。首先，華為在組織結構上炸開人才金字塔的塔尖，實現全球能力中心的人才布局。其次，華為幹部流動和賦能機制制度化，培養未來領袖。最後，華為人力資源的開放性還體現在吐故納新，淘汰惰怠員工。華為長期推行的管理結構就是一個耗散結構，通過耗散，使我們自己獲得新生，避免高度秩序化帶來熵死。

華為公司的管控目标逐步從中央集權式，轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權；後方組織賦能及監管。華為已明确最新的變革要以作戰需求為中心，後方平台（包括設在前線的非直接作戰部隊）要及時、準确滿足前線的需求。機構設置的目的，就是為作戰。作戰的目的，是為了取得利潤。後方組織的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多餘的。這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平台上，包括流程、數據、信息、權力。

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