前不久，某公司将一位采購員提升為供應鍊業務經理。沒過多久，就聽到這位經理到處宣揚，他将一些零件從一家供應商轉移到另一家，價格降低了多少幅度，每年能節省采購成本多少幅度。他還準備調整整個供應商群，将節省采購成本多少幅度。新官上任三把火，本來也沒什麼值得非議的，但其方式和方法卻值得商榷。

首先來看看這位經理的降價方法

他專挑那些用量最大的零件，重新進行詢價，這樣的方法當然會得到好的價錢。但是他忘了，原供應商還有很多其它的零件在該公司使用，用量很低但價錢還維持在高用量時的水平，毫無疑問供應商在虧本，隻能靠那些大用量的零件來彌補。

調整的直接結果是供應商的整體盈利大幅下降，該公司成為他們不盈利或少盈利的客戶，其經營重心轉移到其它更盈利的客戶，導緻供應商對該公司的按時交貨率、質量和服務水平大幅降低。在這位采購新經理上任之前，所有供應商的季度按時交貨率都在96%以上；而上任後沒幾個月，有好幾家供應商的按時交貨率均已跌破90%。

其次，就是供應商對該公司失去信任

前任供應鍊經理在接手這一塊業務時發現，幾個主要供應商基本處于虧本的狀态：一方面是因為整體經濟低迷，另一方面由于多年來赤裸裸的壓價。結果導緻供應商既沒經濟能力、也沒有動力負擔工程技術力量，因為開發出的新零件很可能在下一輪詢價中轉入競争對手，這樣直接影響公司開發新産品。

為提高供應商服務的積極性，前任經理采取的政策是：新零件在開發階段經過一輪競價後，進入量産階段不再進行第二輪競價。

這樣，供應商就不用擔心辛辛苦苦幫助開發的成果轉入到競争對手手中，因此在開發階段都非常樂意投入工程技術支持，對新産品的按時交貨率也大幅度提高。有的供應商還替該公司專門設立技術人員，随時提供技術支持。

新的供應鍊業務經理進行第二輪競價，打破了這一政策的連續性，直接破壞了買賣雙方的信任基礎。

更典型的一個例子是有一家供應商的部件，沒法轉移給其它供應商來做。因為這組零件對最終産品的性能影響很大，更換供應商的風險大，需要重新進行供應商資格認證，而産品設計部門不願花費時間和承擔風險。

那該怎麼辦？這位新上任的供應鍊經理采用了強勢态度對待現有供應商：不管怎麼樣，降價15%，至于怎麼降，那是供應商自己的事。

供應商沒法在人工成本上省，那就隻能在材料上下工夫。但是，主要原材料鎳的價格在一年内翻了兩倍，該供應商已經多次提出漲價要求。材料利用率上也沒潛力可挖，因為供應商已經是多個零件一起加工，邊角料的浪費也已經降到了最低。于是，找便宜材料成了供應商生存的唯一出路。

問題就出在這裡。原來用的鎳合金産自德國，價錢高，但質量好。法國産的同類鎳合金價錢低，但技術性能與德國産的不一樣。供應商為達到15%的降價目标，就采購法國産的鎳合金。等零件裝配到最終産品上，運給客戶，客戶反映性能不達标。這是大問題，影響到客戶自己的生産線，耽誤工時。這巨大的損失，即便是将這家供應商賣了也都不夠賠。

産品部門興師問罪，幾百個産品已經發到全球各地，若更換零件，光零件的成本就是幾十萬，還有巨大的物流成本，同時客戶的信任危機和未來生意損失等都是無法估量的。

而有趣的是，這位供應鍊業務經理卻認為通過降低采購價格幫助公司省了那麼多錢，應該得到晉升才對。至于這麼大的質量事故，他覺得這是質量部門的事，跟自己無關。

這問題表面上是質量事故，其實是個采購問題。

采購的失職在于三個方面：

第一，制定15%的降價指标欠斟酌。幹采購的人不會不知道供應商的大緻利潤率，尤其是在主要原材料價格翻倍的情況下。該供應商雖然是獨家供貨，但價格已經是最低了。當年發标，多家供應商競标，找不到比這家供應商更低的價格。

第二，如此大幅度的降價，意味着存在很大的風險。采購需要分析風險，讓公司當事人理解這些潛在風險，督促質量把關。采購為達到自己晉升的目标出此險招，又假定别的部門都知道是錯上加錯。用一位專業人士的話來說，不要把别人都當成神，認為他們都具有先知先覺的能力，而是要使自己盡量靠近神。

第三，最關鍵的是，采購沒有試圖與供應商合作來解決問題，而是把問題推給供應商。他的問題解決了，這家供應商的問題就來了，最後還是由采購方來買單。采購經理制造的問題多于解決的問題，這正是采購經理失職的地方。

降低成本是供應商管理的一大任務，但關鍵是要會适可而止。大公司對小供應商，降價往往就像海綿裡的水，要擠大部分時候都能再擠出來，但是擠到極點，其它的問題就會出現。強勢推行不是共同解決問題的方法，而是将把問題推給對方。偶然用之未嘗不可，但系統地用，偶然性就成了必然性，供應商出問題也是遲早的事了。

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