作者：高級研究員 海遊

回歸線下和基本盤是今年快消品行業熱度非常高的詞彙，之前的2C電商，供應鍊優化是從品牌商直接到消費者，後來的B2B，供應鍊優化是從品牌商直達終端網點，到這兩年的社區團購，供應鍊優化是經銷商直接到消費者。

整個供應鍊體系F2B2b2C之中，在資本裹挾和互聯網工具的加持下，不斷地尋求創新和突破，最終搶占了市場近30%的銷售額，于是大家又重新将目光鎖定到市場占比70%的線下運營。

今天我們一起來探讨線下運營最關鍵的機制，渠道覆蓋模型的過去和未來。

去經銷商化是僞專家為了剝奪眼球、販賣焦慮的慣用手段，經銷商将永遠存在，但需要不斷地優化。渠道覆蓋優化的本質是經銷商經營能效的優化過程。

我們先拆分一下經銷商經營的基本單元。

單元一：老闆。他通過資金、倉儲、配送等基本能力搭建區域市場框架，然後和品牌商對接，擁有選品的能力，核心價值是産品權力。

單元二：經理。他是一個中間機構，上要面對經銷商老闆，對經營結果負責，下要面對業務團隊，對管理結果負責，規模大的經銷商可能有不同層級的經理，規模小的經銷商可能老闆和經理合二為一，核心價值是經營管理權。

單元三：業務員。他隻是執行層面，對經理負責，服務網點，對産品進行銷售和維護，核心價值是銷售維護權。

這是中國快消品發展幾十年後的沉澱，不可更改，也更不可減少，快消品的發展離不開經銷商，經銷商的組織架構離不開這三個基本單元。

1. 三十年前叫做傳統代理模式

特點是：代理商自己幹，企業隻提供産品和管理人員（管理人員的職責主要是打款、發貨、溝通費用）。依靠人口的紅利在做生意，在物資相對匮乏的年代，隻要能建工廠生産且産品質量沒有問題，自然流通就足夠滿足中小型企業的網點覆蓋需求。

2. 二十年前叫做深度分銷模式

特點是：企業經營為主導，經銷商配送。快消品頭部品牌商開始布局，以自己的經營為主導，經銷商跟随做配送商，深度分銷模式開始運營。

企業為了提高自己的經營能效，大量招募業務作業人員進行人海戰，無差别掃街，這裡最基本的要求是品牌商具備一套可複制、廣适應性的經營能效。此時國内頭部品牌商的渠道覆蓋開始密集，當然渠道覆蓋模式簡單粗暴。

3. 十五年前叫做經銷商承包模式

特點是：經銷商經營為主導，企業做教練。随着人口紅利的消失，增量市場進入存量市場，品牌商的增量不再像之前那麼輕松，利潤壓力随之而來。

其次随着勞動法的規範、物價的上漲等等人力費用驟然升高，人海戰顯然會讓很多品牌商吃不消。于是部分品牌商設計好廠商的權利，開始放權給經銷商，這裡最基本的要求是經銷商具備較高的經營能效。

模式分解下圖可以說明：

4. 十年前可以叫做今麥郎四合一模式

特點是：經銷商老闆和基層業務員由雇傭關系轉變為合夥關系，企業做陪練。

今麥郎認為分配權越下沉，人員的主觀能動性就越強，隻有激發人員的原始欲望，市場競争必然所向披靡。

從結果來看，今麥郎連續幾年在市場疲軟的情況下，在四合一模式的運營下，年度增長率領跑快消品頭部企業。這裡最基本的要求是執行團隊和經銷商均具備一定的經營能效。

模式分解下圖可以說明：

5. 現在和未來可以叫做三權分立合夥模式

特點是：經銷商老闆、職業經理人、基層業務員三者合夥，企業做後勤保障。三權分立模式一定是經銷商存在的情況下，渠道覆蓋模式終點。

不僅充分定義廠商的權利，也更加精準地賦能經銷商的經理以及業務團隊的日常作業，以管理為激勵的核心邏輯激發各層級的主觀能動性。這裡最基本的要求是執行作業&基層管理&經銷商具備經營能效。

模式分解下圖可以說明：

小結：我多次提出經營能效的概念，這裡先做一下解釋，經營有能力和效益之分，能效将其合二為一。

例如前一段時間接觸的京東物流體系，他們具備很強的配送能力，但是占到銷售額8%以上的配送費用，緻使配送效益不符合快消品行業(廣東區域物流體系的配送費用占比僅為2%左右)，這就是高能力低能效的表現。

其次是業務團隊從雇傭制到合夥制、分配權的下沉是快消品的必然趨勢，激發團隊主觀能動性也必然是企業的核心競争力，這也是渠道覆蓋模式不得不研究的課題。

1. 認清自我、選擇最佳匹配模式：上面我們分析了經銷商存在情況下做市場渠道覆蓋的五種模式，既然三權分立是渠道覆蓋的終極模式，那麼可不可以一步到位呢，這裡還需要進行自我反省，每一種覆蓋模式下的要求是否具備？

很多頭部品牌商存在的問題是：

a. 長期的“保姆式”服務，讓經銷商獨立自主經營的能效降低，企業突然“放開”，面對市場競争格局，風險很大；

b. 長期的“一站式”管理，讓基層業務團隊養成“重執行，輕思考”的習慣，對于市場經營能效關注度不足，無法獨立作業。

所以這裡的最優解是：首先改變企業團隊的經營能效，進而由企業團隊一對一提升經銷商經營能效，最後實現全國市場渠道覆蓋模式的升級，要明白曆史不可以被壓縮，但時間可以！

2. 經銷商的授權程度和網點掌控度，一張圖即可表達。經銷商授權程度分析的六大維度有：組織架構、市場發展、銷售發展、終端服務、資金墊付、倉儲物流。品牌商網點掌控度分析的五大程度有：完全掌控、部分掌控、輔助管理、監督檢查、不掌控。

3. 對于品牌商而言渠道覆蓋模式不一定全國一盤棋：渠道覆蓋模式是建立在現有市場的基礎上的，市場有強弱之分，現有經銷商經營能效有強弱之分，不建議一刀切，原則上各類型經營模式需結合市場現狀重新定義，成長期市場注重鋪貨率，成熟期市場關注資源占有，誰的經營效率高，誰就是市場的主導者。

渠道覆蓋運營關鍵：

1. 逐漸提升經銷商的自銷能力，企業團隊由産品的銷售者逐漸轉型為品牌的推廣者以及經銷商的教練員；

2. 渠道覆蓋企業如何承擔市場管理和品牌推廣的壓力；

3. 渠道覆蓋必須是整個營銷渠道的每一個環節的有序互動和相互職責的确定化，要強化企業維護市場秩序的能力；

4. 渠道覆蓋的優劣不僅體現在對通路資源的引導力和控制力，也體現在對終端的維護上；

5. 渠道覆蓋的推進要注重節奏和階段性重點的把控。同時建立與市場發展階段相匹配的營銷網絡及管理模式；

6. 覆蓋模式的推進既要根據市場發展的客觀需要，又要以内部管理能力和市場控制能力為前提。

寫在最後：

本文是我之前文章《2022年預算規劃：快消品企業的線下通路該如何設計？》的姊妹篇，是對國内目前頭部品牌商渠道覆蓋模式的縮寫和總結。

在互聯網思潮洗禮之下，過去幾年快消品領域出現了一定程度的創新綜合症。凡是打着新旗号的，都必須擁護；凡是帶着舊的痕迹的，都必須決裂。有識之士擔憂的是，在這種「唯新是圖」的氛圍中，我們的企業和組織将極大可能走向錯誤的戰略道路。

進入2022年，快消品市場由喧鬧回歸到冷靜，大家又重新把目光聚焦到線下市場，渠道覆蓋模式的地位在逐漸升高，最後再送給相關部門十六字箴言：因地制宜、循序漸進、穩紮穩打、保存增量。