有一些産品經理，不管發生什麼問題，總能夠按時上線版本，偶爾一個插入任務甚至能安排隔日發布，這種産品經理是有着超高能力水準的。這篇文章帶來一套方法，希望能讓你也能成為需求如期上線的産品經理。

在某一個夜深人靜的夜晚，你是否有過那麼一次，靈機一現，腦海裡閃現一個超級完美需求，然後迫不及待第二天早上與團隊溝通，恨不得立馬上線讓用戶為你鼓掌？

然而…

經過設計師、技術經理的幾番撕X下來，上線之日已遙遙無期，在開發的過程中又遭遇到了種種不幸，最後不了了之？

或者明明與UI設計師、技術經理協商好的版本上線時間，總是因為某些不可抗力頻頻延期？

一問原因，要麼回答你當初預估工時不準，要麼中間有插入任務，要麼覺得你的需求不太重要，人為的把它調整到後面了…

俗話說的好：同人不同命，同傘不同柄。

總有那麼一些“平平無奇”的産品經理，不管發生什麼問題，總能夠按時上線版本，偶爾一個插入任務甚至能安排隔日發布？

這種産品經理，麗莎阿姨稱之為能打型産品經理。這些能打型産品經理到底有多牛X？

麗莎阿姨一直說産品經理是一門工程科學，我們是以最終的結果來衡量産品工程師的水平高低的，如果工程沒辦法如期開工、高質量交付、按時發布、那幾乎是一個毫無用處的産品經理。

所以，接下來跟着麗莎阿姨一起來練習這套超能打拳法吧~

第一式：弄清楚産品經理做項目管理的目的是啥？

其實在很多互聯網公司，産品經理與項目經理是兩個不同的崗位，例如YY、華為等，産品經理隻需要給需求，項目經理負責管控進度與交付。産品經理無需耗費精力來管控執行，看起來好像交付能力提高的了，但其實麗莎阿姨是非常不贊同這種分工的。

Why？？？

我們知道項目管理的目的就是使盡渾身解數、千方百計去實現需求和期望。而一個無法感同身受的項目經理是無法幫你“千方百計”去實現需求和期望的。

并且，産品經理去負責項目執行還能帶來非常多的自我效能：

1. 提高你的團隊的掌控力

如果一個産品經理，僅僅負責出需求，那你僅僅是團隊工作流程的一個環節，你對團隊的掌控力基本為0，你最多是個螺絲……而如果你參與到項目管理中，每一個環節的進度都由你來把控，這條船你控制、你指揮，你的角色就是船長、舵手。

2. 提高你自身的組織影響力

隻有當你對團隊的情況了如指掌，那你的影響力也一定會極大地提升。

麗莎阿姨告訴你：如何判斷一個産品經理是否真的出色？就看他離職的時候能帶走多少人。

這句話你品，你細品。

3. 了解實現的苦，讓你的需求更簡潔、直接

你在項目管理中深刻體會到開發過程的曲折與實現難度，你才能充分理解你的技術經理頭上的Jennifer是怎麼掉的，才會迫使你在出需求時，極緻地追求簡潔的邏輯和頁面功能。而清晰的需求邏輯、簡約的産品功能往往可以一刀緻勝。

所以，不管你的團隊是如何分工的，你如果想做一個對未來有期許的産品經理，請從頭到尾負責你的項目。

第二式：如何做好項目管理呢？

我們可以将項目管理劃分為：啟動階段、規劃階段、執行階段、結束階段、監控和控制五大流程。

1. 啟動階段

在啟動階段最重要事情是給團隊内的所有人（包括老闆、研發、設計師等）描述項目的星辰大海，用講故事的方式告訴小夥伴們接下來要幹一件什麼大事，讓大家聽完，直拍大腿：“對！我們就要這麼幹！立馬幹！”所以，有儀式感的項目啟動會非常重要。

2. 規劃階段

這個階段的意義在于給項目劃定範圍和分工排期。

• 劃定範圍就是告訴大家“哪些是我們這次要做的”，除此之外一律不需要實現，清晰的範圍會讓項目可控，而不至于項目的需求不斷膨脹，導緻項目無法收尾；
• 分工就是庖丁解牛，分好牛肉各自領回去，這一步建議由技術經理負責；
• 排期的含義是定下本次項目的關鍵事件和對應的時間，例如産品疊代中的“聯調”、“驗收”、“送測”、“發布”是關鍵事件，每個關鍵事件的具體交付日期。

3. 執行階段

項目終于要開幹了，對于開發工程師他們在本階段就是埋頭苦幹，但對于産品經理，在這個階段更像一個機動人員，需要随時溝通、協調資源以解決項目中遇到的種種問題，推送項目正常進行下去。

4. 結束階段

産品對外發布，在本階段産品經理需要将成果對外同步給需要知道的人，例如B端産品告訴前端銷售，C端産品告訴用戶，理論上你的項目管理工作就結束了。

如果你是一個執行力非常強的人，看到這裡你一定想興緻勃勃準備大展拳腳，但是阿姨告訴你，你的項目管理大概率還是會一團糟。因為項目管理五大流程中，最最重要的“監控和控制”環節，才是保證項目不撲街的核心關鍵。

5. 監控和控制

監控的到底是什麼？是不是弄個項目流程表，定期跟催督促大家如期交付就是監控了？

NO!!

作為一個能打的老練産品經理，你一定要記住：你監控的是風險、管理的是變化、節約的是時間！所以并不是跟催人就能了事的。OK？

如何監控風險？

對于産品新人，我介紹一個識别風險點簡單粗暴的方法：隻要涉及到項目外的人/事，都是風險點。當你對風險識别的意識越強，你的項目管理能力也就越強。

舉個例子，某産品經理A想做一個小程序，需要與運維部門對接服務器需求，而運維部門不在A的項目組内，他既對項目不上心，也不需要對你負責，這個運維部門就是A的風險點。

那麼知道風險點，如何監控呢？隻有苦辦法，多費心，拉個群日常問候，時不時跟催問進度細節。

如何管理變化？

變化是常态，一顆平常心是最重要的。項目管理中可能的變化有：項目延期上線，投入成本需要增加等等，總之，出現了變化，最需要做的就是溝通！請務必将變化及時同步給項目組内所有人。

最大限度的保證進度？

保證進度的最好工具就是項目組日報、周報。用簡潔清晰的語言描述當前項目的進展，讓各負責人以每日、每周的頻度彙報當前進度。

按照阿姨交給你的第一式與第二式，步驟嚴格實施，你也可以很快入門成為能打的産品經理，但是如果你想成為武林高手，那還得跟着阿姨一起來深入理解項目管理的高端操作。

第三式：應對各種變化的心法是什麼？

經過多年項目管理的摸爬滾打，在這裡給大家奉獻一個非常棒的項目管理思考工具：項目管理三角模型，項目管理其實是由時間、範圍、成本共同決定的。

• 時間：既項目投入的時間，對應産品疊代中， 既你要什麼時候上線。
• 範圍：代表本次産品疊代的需求量，要做哪些需求。
• 成本：項目投入的總成本，一般指開發、設計、測試人員和服務器成本。

如果你想保證産出質量不變的前提下，壓縮時間盡快上線，要不縮小範圍砍需求、要不加大投入成本投入，三個因素互相影響，處理項目變化就是在三者之間找到平衡點。

一個真實的不能再真實的故事：

産品經理小林：在1月份給老闆拍胸脯，2月14日一定上線新版本；風雲突變，2月8日技術經理小木跑來說道：“恐怕是不能上線，得延4天”。

作為小林的你如何思考這個問題？

哈哈~看過前面文章的小林馬上就想到，那我使用項目管理三角模型的原則來思考一下這個問題：

思考一：是否可以延期？大部分情況下老闆和你的客戶是不願意的~

思考二：是否可以砍掉部分需求？無數次的問自己這個真的是最簡版本了嗎？如果不是，請砍掉哪些不能一劍封喉的功能。

思考三：是否可以增加版本投入？如果加人可以解決問題，那就想盡一切辦法加人。

從上面的例子可以看到，武林高手小林從時間、範圍、成本三個方面考慮，最終找到處理變化的突破點。

需要特别說明的是：作為項目管理，不到非不得已，都不要砍産出質量。當然對于如何協調資源，這又是一個全新的命題了，阿姨将在今後的文字中再介紹。

記住一句話：會哭的孩子才有奶喝。如果産品經理都不為你自己的産品發聲，那更不要指望任何人來主動幫你。期待這套拳法 心法學會後，你也可以能抗能打，做個李小龍呀。

作者：Lisa Deng；公衆号：麗莎D的産品手記

本文由 @Lisa Deng 原創發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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