和一些做品控的朋友在一起聊天，每每談及工作，很多人的感慨就是一個字——累。

當然，這個累并非勞動強度大體力難支撐，而是心力憔悴，令難行禁難止。

究其原因歸納起來主要有四個方面：

1. 老闆授權不足；
2. 管理标準模糊；
3. 生産部門不支持（銷售部是個兩面派，平時希望你嚴加管教，确保質量百分百，市場短缺的時候恨不得都生産不把關）；
4. 檢查對象不理解。

品控在一些企業成為（或者自認為）“人民公敵”，能不累嗎？如何才能不那麼累？

老闆們對産品質量的重視程度，品控在其心目中的地位，雇員不可能左右。市場的選擇會時刻影響他們，作為屬下我們可以在适當的時候提醒他們，但最終的結果不一定能完全如我們的意。各自所處的位置不同，觀察的角度不同，思考問題的方法不同，最終的結果自然不會完全相同。那麼什麼是我們能掌控的呢？自己的工作方法。為了更好地工作，從管理層争取一定的權利（如前面所說的獎勵話語權）是一個方法，其它還有很多。一個好的品控，除了有一定的理論基礎，對工藝熟知對設備了解，工作方法也十分重要。

一張罰單既可能教育一群人也可能激怒一片人。品控的工作是為産品質量保駕護航而不是開罰單的，更不是跟生産過不去的。下面，我就旁觀的一個真實案例談談自己對品控工作方法的認識。（因為隻是一個臨時工，我還有自己的工作要做。加之入行才幾天，對産品缺乏了解，所以對事件的描述可能有偏頗之處。希望理解）

案例

局部工藝：甲班手工操作把A 與A的混合物分離（需要說明3點：1、從市場銷售價A 的價格高于A。2、A 與A的顔色和質感差異很大。3、混合物中A 的比例遠低于A），放入周轉箱内，其中A交由乙班稱重、包裝、成品入庫。品控發現問題：品控（貌似個領導，帶了個同樣着品控服裝的跟班）在乙班待包裝的周轉箱内發現，A中混有超标準比例的A 。處理過程：品控發現問題後要求乙班停止包裝，要甲班承擔運輸的人員做出情況說明（解讀1）。由于生産全過程可追溯，運輸人員表示品控認為哪一箱不合格可退貨返工。經檢查整車共10項全部不符合要求。品控随半成品赴甲班，逐箱返給操作工，全班情緒激昂，品控舌戰群儒，（解讀2）未果，退出。我看局勢已經失去控制，就私下問品控：是否因為A 與A價格差異而做出比較嚴格的要求。品控說不是，主要原因是訂購A的客戶有特别要求。

我告訴品控：

• 1、全面不符合要求是生産管理問題，責任在班長，應當找他。
• 2、客戶的特别要求需要讓每個人清楚。此時，乙班停工待料。沒多久，甲班再次運出一車半成品，同樣存在問題，通過一番解釋，品控同意放行。乙班開工，一片歡呼。

責任分析：就現場情況看，我個人認為操作工為了得到更高工作量，沒有按工藝規程操作，負主要責任。生産組織者沒有配備合适的工具負次要責任。（事後和工人們聊天，我提出分離是用刀進行，如果每個操作工再配一把不鏽鋼鉗子能提高效率，對産品衛生指标和人身安全都有好處。大家哈哈一笑，沒人當真。）

除了上述責任外，需要注意的是，在本案中有一個特殊點，那就是大範圍的不符合工藝要求。要知道，工人來幹活是想獲得勞動報酬的，不是來給你罰款好玩的。百分之百不合格那是生産管理的問題，要麼工藝要求宣講不到位，要麼是思想上重視程度不足。案例描述完了，結合本案例我談談品控工作方法的個人理解，歡迎大家參與談論。

• 分析之前特别說明：拿出本案例和行業内朋友們一起讨論，旨在交流經驗總結教訓，共同提高。1、我不知道當時在現場處理的兩位品控朋友會不會看見這個帖子。如果看見并認為不妥，短信通知我，我會馬上删除。2、在現場交談中，你們表現的真誠與友善令我十分感動。3、我在現場私下提出了一些建議，但未作解釋，完全是基于維護品控威嚴的考慮，相信你們能理解。至于那些建議沒被采納我也完全理解。

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