每個TOB生命周期階段都有着其應該對齊的目标及其關鍵任務，本文就産品方案設計階段的目标和關鍵任務展開分析，詳細介紹産品可執行落地的全過程，希望帶給你一些啟發。

上一篇分享了B端産品的“産品規劃與調研”階段的目标和關鍵任務，本篇将分享“産品方案設計”階段的目标與任務。這階段承接産品規劃，将整體規劃細化落地，形成可落地執行的産品方案。在這個階段也是對産品經理基本能力的考驗，包括：需求轉化能力、複雜邏輯處理能力、文檔輸出能力等。

一、産品方案設計

目标：梳理業務流程，形成滿足需求且可落地的解決方案。

關鍵任務：

1. 業務流程梳理：各模塊業務涉及哪些不同部門不同角色的人員，各人員需要負責哪些業務

首先，需要明白什麼是 “業務流程”，與之相對應的是 “系統流程”。

業務流程： 為達到特定的價值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活動。活動之間不僅有嚴格的先後順序限定，而且活動的内容、方式、責任等也都必須有明确的安排和界定（百度釋義）。簡而言之，業務流程的梳理就是了解完成某一特定業務，不同業務人員需要先後負責完成哪些“任務”。

如：為了完成合同的審核，需要由銷售人員起草合同，提交後經銷售總監對合同産品報價确認後，給到公司法務進行法務風險評估，再由高層領導進行審核确認。一個合同審核的業務流程，涉及了多個人員，包括：銷售、銷售總監、法務、高層領導，每個角色的人員在合同審批的流程裡面，有先後順序，也有各自需要确認的内容。

對于業務流程，核心關注點在于“做什麼”，即：不同角色的人員在流程的不同環節需要完成什麼業務。

系統流程：為完成特定的業務流程，不同人員需要在系統中完成一系列指定的操作，留存相關的數據。

如：為了完成合同的審核，銷售人員需要在CRM系統中維護合同信息、合同産品報價；合同提交後，銷售總監在CRM系統中對合同報價進行确認，報價有問題的在系統中進行修改；銷售總監确認後，法務在CRM系統中進行确認，如有法務風險，則在系統中進行記錄；法務确認後，高層領導在OA系統中對合同進行審批。

對于系統流程，核心關注點在于“怎麼做”，即：不同角色的人員在哪個系統中需要完成什麼操作。

先有業務流程，再有系統流程，系統流程是将業務流程系統化的過程，這一過程也是将業務需求轉換成系統解決方案的過程。

（1）如何梳理業務流程？

①明确業務目标是什麼

确認業務目标，即：明确業務範圍，确定需要了解的業務流程是什麼。

對于業務流程的範圍，可以定義地很廣泛，也可以定義得很聚焦，比如：企業從生産到銷售到服務的過程可以定義為一個業務流程；但是拆分出來，産品的生産過程、訂單的下單流程也可以分别定義成一個業務流程。

所以，當我們去梳理業務流程時，需要先明确流程的範圍，即流程的起點與終點。這個起點和終點是根據業務目标去确認的。如：當我們去探讨“如何完成一份合同的制定與确認“，那麼流程的起點就是合同的起草，流程的終點就是合同完成确認。

②流程涉及哪些部門哪些角色的業務人員

一個完整的業務流程中，需要涉及到哪些部門哪些角色的人員協同完成。以上面的合同審批為例，整個涉及到：銷售部的銷售員、銷售總監；法務部的法務顧問；高層領導；

注意：梳理涉及的業務人員時，需要盡量梳理出這些人員對應的職位或者職責（如：銷售業務員、銷售總監），而非具體的人員（如：張三、李四）。因為具體的人員因調崗、辭職等原因，變化頻率時比較高的，但是職位或者職責是相對固定的。

③梳理不同角色人員要完成哪些“任務”

業務流程中，不同的人員需要完成哪些業務。以上面的合同審批為例：

• 銷售員：合同信息錄入、合同提交審核
• 銷售總監：審核合同産品報價
• 法務顧問：确認合同法務風險
• 高層領導：合同審批

④各“任務”之間的關系、規則

明确各“任務”之前的先後、分支、判斷等關系，根據“任務”的順序與規則，将各人員的“任務”串連起來便是完整的業務流程。

（2）“業務流程的梳理兩大原則”

“有始有終”：根據業務目标确認業務流程範圍，保證業務流程可以閉環，不能中途戛然而止。

以上文的合同審核為例，探讨“如何完成一份合同的制定與确認“，那麼該流程不能法務部确認完之後就終止。在這個環節，合同并沒有真正完成确認。

當然，流程的終點需要匹配業務目标，如果是探讨“如何完成合同的起草”，那麼上述的流程在法務确認後終止卻也可以說通。

“有所取舍”：對于描述業務流程的顆粒度需要有所取舍，不可太過細緻，也不可太過粗糙，應以“能夠清晰描述流程，指導業務順暢流轉”為原則。

以上文的合同審核為例，“合同信息錄入”這一節點，并沒有細緻地去描述錄入合同時需要錄入合同哪些信息、是否需要上傳電子合同等。

描述業務流程的顆粒度，有時也需要結合查看人的需求。如果是管理層查看，可能并不關心太過流程細節，更關系流程的流轉和關鍵管控點；如果是執行層查看，那麼可能更關心細節，細緻到如何能完成各個“任務”，如何完成工作直接影響到執行層每日的工作量。

（3）如何輸出業務流程圖？

業務流程圖的輸出沒有固定的形式，可使用普通流程圖或者泳道圖或者其他圖示方式進行呈現。推薦使用泳道圖進行展示。泳道圖：泳道圖可使用Visio（本地軟件）、ProcessOn（在線平台）進行繪制；

泳道圖一般分為三個維度：職位維度、階段維度和任務維度。

職位維度：通過部門/職位進行區分，不同部門不同角色得人各用一條泳道進行區分；如下圖中橫向排布的泳道。（不建議通過責任人進行區分，如：張三/李四。因為責任人可能因為職務變化、辭職等原因頻繁變化）

階段維度：通過任務階段來區分，明确各階段需要處理的任務環節；如下圖中縱向排布的泳道。（非必要維度，可視個人繪制習慣而定）

任務維度：不同部門/職位的業務人員在不同階段需要處理的任務；如下圖中的各流程節點。

2. 系統流程梳理：将業務流程轉換成系統流程，形成可執行的、高效的、貼合需求的系統流程

（1）如何梳理系統流程？

①劃分系統邊界

對于流程各環節，需要先劃分哪些“任務”需要在哪個系統中完成，明确各系統功能邊界。

以上訴合同流程為例，可以将合同流程各環節劃分到不同業務系統，合同起草、合同報價确認、法務風險确認在CRM中完成；合同審核在OA系統中完成；合同産品生産、入庫出庫、物流運輸、物流簽收可在ERP系統中完成。

系統邊界的劃分，需要匹配不同業務系統的定位以及當前産品的産品定位。

如果是标準産品開發，則需要盡量減少對外部系統的依賴，盡量在本系統中完成業務流程的流轉。否則，當産品銷售時，如果高度依賴其他系統才能完成業務流程的運轉，那麼就需要與其他系統打包銷售，這将降低産品的競争力。當然，這也需要和公司産品策略相結合，如果産品策略是希望整合多套産品形成整體解決方案，那麼各系統的邊界則需要根據不同産品的定位來劃分。

如果是客戶定制化産品/項目開發，則需要根據客戶内部業務系統定位進行劃分。

②明确各業務環節的系統管控點

由于業務流轉的需要、管理的要求或者其他原因，對于業務流程中關鍵節點，業務上會有一些管控要求。

如：合同錄入時，需要必須上傳合同附件，電子附件可以作為流程審批的依據，也可以在線上進行留存，方便後期查看。類似這部分業務管控要求，在系統流程設計時需要形成系統管控點。

③确定各系統數據交互的觸發節點

明确單據在各業務系統之間流轉的觸發節點，即：什麼環節可以将數據同步推送至其他業務系統。

如：CEO确認合同審批通過時，将合同同步至ERP系統進行生産。

④明确各系統數據的回傳同步

單據在其他業務系統流轉過程中，部分單據信息可能需要回傳同步至源系統。

如：合同同步至OA系統審批後，審批結果（通過？拒絕）需要同步回傳至CRM系統中，銷售業務員可以及時了解合同審批情況；合同産品交付到ERP系統生産後，生産相關進度可能也需要同步回CRM系統中，對于銷售人員而言，可及時了解到合同交付情況。

（2）如何輸出系統流程？

系統流程同樣可以使用泳道圖進行輸出，下方為示例：

與業務流程繪制的區别在于兩點：

維度不同：業務流程的一般是職位維度、階段維度和任務維度；系統流程的維度一般是職位維度、系統維度和任務維度。

即：系統流程描述了哪個職位的業務人員需要在什麼系統完成哪些任務。

顆粒度不同：系統流程會比較細緻地某一流程在系統中如何完成，以達到指導業務用戶順暢完成業務的目的。業務流程對于較細緻的流程管控點并不一定會進行描述，系統流程則會較為細緻地描述流程管控點及相關處理方式。

3. 解決方案制定：結合産品目标、需求範圍、業務流程等，形成解決方案

解決方案并非産品的PRD文檔，而是用于向客戶/用戶介紹産品、介紹方案的介紹性文檔，通常以PPT的方式呈現。

标準産品研發的過程中，不一定會需要産出解決方案，而是使用PRD文檔描述需求與需求解決方案。

對于客戶定制化項目/産品，多數情況下需要輸出項目解決方案，向客戶方業務人員（包括管理層、執行層）介紹項目整體方案内容，約定産品需求與範圍。

（1）如何編寫解決方案？

①了解方案彙報場景及彙報對象

不同的彙報場景彙報對象，解決方案的側重點不同。對客戶管理層彙報，會側重于講解業務管理方案、管理流程、項目價值等；對業務執行層彙報，則會側重于講解系統流程、業務管控點等。

所以，在編寫解決方案前，需要先了解彙報的場景及對象，以明确方案編寫的側重點。

②方案需要呈現哪些内容（這裡提供項目解決方案編寫的基本框架思路）

項目概述：主要介紹項目背景、企業現狀，核對項目目标。

項目概述篇是對整個項目定調的篇章，需要熟悉當前項目的背景、企業現狀、業務流程等。

尤其需要關注企業高層領導對當前項目的看法與期待。高層領導對于當前項目未來能在企業的業務流程中扮演的角色和作用，是項目目标的核心提煉點，也是後續指導項目實施方向的關鍵因素。

整體業務解決方案：介紹基于項目目标、企業現狀的整體業務管理方案。

結合項目目标和當前企業現狀，對企業現有流程提出優化管理方案。核心是介紹新的管理流程、管理方案，輸出整體業務規劃藍圖、産品架構等。

詳細功能設計方案：按業務流程分模塊講解各業務闆塊的流程、産品功能等。 根據各模塊的業務流程、系統流程講解模塊功能設計，可包括：業務痛點、業務流程、系統流程、字段模型、權限設計、業務管控點、核心功能等。

對于整體業務解決方案和詳細功能設計方案的内容占比和編寫的細緻顆粒度，需要根據彙報對象進行權衡。

當彙報對象是高層領導、管理層時，核心在于整體業務解決方案的介紹，詳細功能介紹則介紹流程、管控點、核心功能即可，整體篇幅也應以業務解決方案為主。

當彙報對象主要是執行層時，整體業務解決方案的占比則可以适當減少，詳細功能設計可寫得更細緻，可包括：系統流程、管控點、核心功能、字段模型、數據權限等。

除了上訴的介紹内容外，項目解決方案還可能會添加：項目實施計劃、項目團隊、項目風險等。這些内容可視實際情況添加。

4. 産品版本劃分：劃定産品MVP版本，确定産品MVP版本需求及後續叠代路線

MVP版本：最簡化可實行産品。MVP版本這個詞，在标準産品研發的過程中會聽到多，說得淺顯可理解一些，即是：通過較短的開發周期快速實現産品的基礎功能，能夠快速進入市場。随後通過獲取市場反饋，不斷叠代優化産品。

對于客戶定制化項目/産品，很少會有MVP版本的概念，在項目立項時，就已經有基本明确的項目周期、需求範圍。即使會有分版本叠代上線的情況，劃分版本的依據更多的是根據客戶需求的緊急程度來做劃分。

那麼，标準産品研發如何進行MVP版本的劃分?

①明确産品目标，清晰了解産品需求

産品版本/叠代路線的規劃，需要基于産品目标和産品需求去進行劃分，對于各産品需求需要清晰了解需求背景、需求内容才能準确地定義清楚需求涉及範圍、需求優先級。

②确定産品最簡業務流程

基于産品主流程進行簡化，在保證業務流程閉環的情況下，盡量減少業務流程環節，将一些非必須的周邊環節均可歸入叠代優化版本。

簡化業務流程基本原則（以産品規劃篇中講解的車企銷售線索管理為例）：

沒有破壞産品目标的功能，不做；

銷售線索管理模塊目标：與外部獲客渠道打通，實現線索從獲取-跟進-轉化的全過程管理。

下面列舉幾個線索模塊的需求做示例：

• 對接外部獲客渠道（如：易車網、懂車帝、抖音等）：線索獲取的核心功能，需要規劃進MVP版本。但可考慮優先對接使用頻率最高的渠道或者使用EXCEL導入線索的方式暫時不做平台對接。
• 銷售線索查重：線索獲取核心功能，需要規劃進MVP版本。
• 銷售線索價值評估：線索獲取的非核心功能，不影響産品目标，不做。
• 線索分配功能：線索跟進的核心功能，需要規劃進MVP版本。

能夠暫時使用人工替代的功能，考慮不做；

根據線索相關信息自動分配銷售人員進行跟進，不做，可由人工對線索進行分配。

銷售線索一鍵轉化成商機，可通過人工新建商機與線索關聯進行實現，但是整體流程體驗極差，需要規劃進MVP版本。

客戶定制化需求（适用客戶範圍比較小）的功能，不做；

線索分配時，需要根據銷售人員（客服人員）當天是否上班進行分配，不做。

支持自定義配置的功能，考慮先用固定配置的方式實現。

線索可根據用戶自定義設定的字段進行查重，不做。先按行業通用的默認規則（如：手機号碼）進行查重。

線索轉換成商機時，可自定義配置商機的基礎信息字段從線索的基礎信息中獲取，不做；按固定的幾個字段默認賦值進行實現。

③根據最簡業務流程形成MVP版本需求範圍

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