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書名：麥肯錫問題思考力

作者：[日]西村克己

譯者：韓亞美

出版社：北京時代華文書局

出版時間：2018-11

ISBN：9787569925593

前言

要解決問題，首先遇到的煩惱就是發現問題。

其次遇到的煩惱是不知如何解決眼前的問題，無法找到問題解決的頭緒。

解決問題分為“解決麻煩”“改善”和“改革”三種類型。

解決麻煩，是問題已暴露出來，擱置的話便會如影随形的一種問題解決類型。

改善和改革屬于“問題發現型”解決問題。

所謂高級别解決問題，是指自己設定較高目标，創造出新課題，并不斷做得更好。

何謂問題？何謂解決問題？如何解決問題？

第一章 想要解決問題，就要先發現問題

從發現問題着手開始解決問題，你需要這樣做問題意識高的人，由于其擁有比現在狀态更高的目标，所以能感覺到現狀（現實）中存在問題。相反，問題意識低的人，由于現狀和标準值（期待值）處于一緻狀态，所以不會感覺到問題的存在。

所謂“問題”，就是标準值和現狀之間的差距。人如果能夠認識到這種差距，就能意識到問題的存在。如果标準值和現狀間的差距消失的話，問題意識就會随之消失。

所謂“解決問題”，也就是消除标準值和現狀間的差距，把現狀提高到标準值水平的過程。

解決問題有三種類型，分别是“解決麻煩”“改善”和“改革”。

解決麻煩，是一種把負面狀态提升為标準值的解決問題類型。改善和改革，則是一種通過設置高标準來創造問題的解決問題類型。

問題意識高的人，即使現在狀況并不算差，他也會設定更高目标來不斷取得進步。相反，滿足于現狀，認為保持現狀就行的人，就是問題意識低的人。

選擇哪一個，這是個人自由。如果滿足于維持現狀的話，早晚會被人超越。

發現問題的能力非常重要。為了不斷解決問題，獲得更大成果，需要我們提高标準值，不斷發現新的問題。大家也一定要努力創造問題，積極解決問題。

第二章 運用“發散—收斂”的思維方法，就能成為創新者

運用“發散—收斂”的思維方法成為創新者，你需要這樣做。

我們經常在無意識中被常識或既有概念所束縛。這種常識或既有概念，大多會妨礙人們靈活思考。所以在思維枯竭的時候，「麥肯錫問題思考力」作者西村克己建議大家嘗試進行零基思考。

當公司内外的環境發生了變化，尤其是外部環境變化較快時，以前适用的工作方法可能就不再适用，這是很常見的事。

為提高思維能力，要把“發散”和“收斂”進行綜合性思考，這樣會取得明顯的效果。

所謂“發散”，就是“搜集信息”“提出想法”“思考備選方案”等擴大解決方案候選範圍的過程。

所謂“收斂”，就是把通過發散獲得的候選解決方案進行分組，并對其重要程度進行評價的處理過程。而重要的是要讓發散和收斂的時間相互分離。

在獲取創意的方法中，有一種叫作“頭腦風暴”。

舍棄繁雜，采取單純明快的思考方式，可能就會找到解決問題的辦法。當思維枯竭的時候，就思考備選方案（候選解決對策）吧。通過對多個備選方案進行思考，就能在更廣泛的可能之中尋找到解決方案。

事先對問題解決後的目标前景進行定義，也會達到很明顯的效果。如果有明确的目标願景，就會在試行過程中減少因錯誤而帶來的損失。

讓我們運用“發散—收斂”的思維方法做一個創新者吧。

第三章 進行大規模信息整理，就要分組和排列優先順序

通過分組和排列優先順序進行大規模信息整理，「麥肯錫問題思考力」作者西村克己認為你需要這樣做：

“發散和收斂”是獲取創意的基礎，“頭腦風暴”等都屬于發散的過程。發散的下一步就是“收斂”了。所謂“收斂”，就是“分組”和“重要程度評價”的互相配合過程。

“分組”是把類似的東西分類。把類似的東西集合在一起後，就可以為它們的分組命名，如“縮短時間的創意”“節約能源的創意”等。

标注上序号，确定其先後順序，僅僅這樣就已經是信息整理了。

進行頭腦風暴後，如果能标注上優先順序符号，就可以鎖定重要項目了。而優先順序利用5個層級的評價來确定則更為便利。

把“發散和收斂”綜合在一起來考慮，這是思考的基礎。與頭腦風暴一樣，收斂也需經相關人員共同商定來推進。

參與者各自在便利貼上自由寫出問題點，然後分組進行整理，這樣既能實現信息共享，又能讓參與者得到清晰的理解。

當收集了幾十張甚至數百張的便利貼之後，要把它們粘貼在白闆或者模造紙上，形成矩陣樣式進行整理。通過“發散”可以收集到大量信息，其相關整理難題，利用分組和優先順序排列等方法應該就能加以解決。

第四章 解決問題的過程和解決方案相關的提示

想要找到問題的解決方案，「麥肯錫問題思考力」作者西村克己認為你需要這樣做：

在解決問題過程中，“ECRS”這種觀點在尋找解決方案方面，能發揮出明顯作用。ECRS在思考解決方案的優先順序方面，提供了四種觀點，即E（Eliminate：撤銷）、C（Combine：合并）、R（Replace ：替換）和S（Simplify：簡化）。

改善的訣竅是對現狀進行分析并查明原因。即便問題點很多，但絕大多數都是一個原因派生出的相似的問題點。多問個“為什麼？”，這樣我們才會距離原因更近一步。

改革的訣竅是事先規劃目标前景。要擺脫以前的束縛，去規劃目标前景。

思考創意的最大訣竅是“從有到新”。所謂“有”，意思是已經存在的事物。就是從已經存在的事物中獲得啟示，來産生“新的有”。在已經存在的事物中，有大量産品也是從自然界中獲得啟示的。此外，通過研究國内外、業界内外的成功案例，來尋求相關啟示，或者參考不同行業人員、不同行業類别及成長型企業的最佳典範（最佳案例），這樣也都會起到很好的效果。

所謂“時間機器經營”，就是利用時間差，把海外（尤其是美國）成功的方法帶到本國來。

如果改善已經不再奏效，此時就要決定開始實施改革了。要采取以前未曾有過的措施，來取得更好的效果，并達到目标。解決問題的捷徑，就是要搞清楚解決問題的整個過程。

第五章 在決策過程中制訂多種備選方案，才能确定更好的解決方案

在決策過程中确定更好的解決方案，「麥肯錫問題思考力」作者西村克己認為你需要這樣做：

要明确定義目的或目标，就是要把QCD（品質、成本、交付期）和目标範圍明确化。并且盡量用數值來定義它們。

為了完成目标，可以制訂多種備選方案（候選解決方案），這樣會取得很好的效果。備選方案最終要限定在3個左右。通過制訂這些備選方案，可以在更多的可能性中尋找到解決方案。

當備選方案制訂完畢，可以從兩個方面來評價到底哪個備選方案更加出色。這兩方面分别為能用金錢換算的“定量評價”和不能用金錢換算的“定性評價”。

我們應該事先制訂好備選方案，冷靜地分析哪個方案在那個時間裡最為合适，并做出正确的選擇。

備選方案類似于草案，如果能夠提高其水平，就能催生出更好的解決方案。而如果隻制訂了一個備選方案，因為沒有了可以比較的對象，該方案的利弊也就難以判斷了。

在面對具有實效性的問題時，按照“分析—綜合—評價—文件方式”的流程來解決會比較方便。而這個流程就叫作SEP，即“系統、工程、流程”。

第六章 想要提高洞察力，就要運用假說思維

運用假說思維提高洞察力，「麥肯錫問題思考力」作者西村克己認為你需要這樣做：

要找到解決方案，大緻有兩種探究方式。第一是歸納法探究，第二是演繹性探究。

為了解決問題或者得到結論，我們要分析現狀，收集判斷所需的相關材料數據。然後要根據收集的數據，對問題進行類推，并最終解決問題，這就是歸納法探究。

第二種是演繹性探究。通過獲取新創意來解決問題，這種情況下，演繹性探究會更具效果。演繹性探究是一種先設定目标前景，然後一鼓作氣完成目标的問題解決方式。

把這種演繹性探究系統化，就是假說思維。建立假說并進行驗證，這樣能提高假說的準确度。假說隻有進行驗證後才有其意義。“不拘泥于既有概念”，“對事實仔細觀察”，“發現以前的理論存在矛盾，能夠大膽提出新的假說并進行驗證”的人就是善于運用假說思維的人。

相反，不善于運用假說思維的人，會有過分拘泥先例、規則和過去的傾向。

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