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麥肯錫問題分析與解決讀後感
麥肯錫問題分析與解決讀後感
更新时间:2025-03-07 11:17:28

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麥肯錫問題分析與解決讀後感(讀書筆記運用發散)1

書名:麥肯錫問題思考力

作者:[日]西村克己

譯者:韓亞美

出版社:北京時代華文書局

出版時間:2018-11

ISBN:9787569925593

前言

要解決問題,首先遇到的煩惱就是發現問題。

其次遇到的煩惱是不知如何解決眼前的問題,無法找到問題解決的頭緒。

解決問題分為“解決麻煩”“改善”和“改革”三種類型。

解決麻煩,是問題已暴露出來,擱置的話便會如影随形的一種問題解決類型。

改善和改革屬于“問題發現型”解決問題。

所謂高級别解決問題,是指自己設定較高目标,創造出新課題,并不斷做得更好。

何謂問題?何謂解決問題?如何解決問題?

第一章 想要解決問題,就要先發現問題

從發現問題着手開始解決問題,你需要這樣做問題意識高的人,由于其擁有比現在狀态更高的目标,所以能感覺到現狀(現實)中存在問題。相反,問題意識低的人,由于現狀和标準值(期待值)處于一緻狀态,所以不會感覺到問題的存在。

所謂“問題”,就是标準值和現狀之間的差距。人如果能夠認識到這種差距,就能意識到問題的存在。如果标準值和現狀間的差距消失的話,問題意識就會随之消失。

所謂“解決問題”,也就是消除标準值和現狀間的差距,把現狀提高到标準值水平的過程。

解決問題有三種類型,分别是“解決麻煩”“改善”和“改革”。

解決麻煩,是一種把負面狀态提升為标準值的解決問題類型。改善和改革,則是一種通過設置高标準來創造問題的解決問題類型。

問題意識高的人,即使現在狀況并不算差,他也會設定更高目标來不斷取得進步。相反,滿足于現狀,認為保持現狀就行的人,就是問題意識低的人。

選擇哪一個,這是個人自由。如果滿足于維持現狀的話,早晚會被人超越。

發現問題的能力非常重要。為了不斷解決問題,獲得更大成果,需要我們提高标準值,不斷發現新的問題。大家也一定要努力創造問題,積極解決問題。

第二章 運用“發散—收斂”的思維方法,就能成為創新者

運用“發散—收斂”的思維方法成為創新者,你需要這樣做。

我們經常在無意識中被常識或既有概念所束縛。這種常識或既有概念,大多會妨礙人們靈活思考。所以在思維枯竭的時候,「麥肯錫問題思考力」作者西村克己建議大家嘗試進行零基思考。

當公司内外的環境發生了變化,尤其是外部環境變化較快時,以前适用的工作方法可能就不再适用,這是很常見的事。

為提高思維能力,要把“發散”和“收斂”進行綜合性思考,這樣會取得明顯的效果。

所謂“發散”,就是“搜集信息”“提出想法”“思考備選方案”等擴大解決方案候選範圍的過程。

所謂“收斂”,就是把通過發散獲得的候選解決方案進行分組,并對其重要程度進行評價的處理過程。而重要的是要讓發散和收斂的時間相互分離。

在獲取創意的方法中,有一種叫作“頭腦風暴”。

舍棄繁雜,采取單純明快的思考方式,可能就會找到解決問題的辦法。當思維枯竭的時候,就思考備選方案(候選解決對策)吧。通過對多個備選方案進行思考,就能在更廣泛的可能之中尋找到解決方案。

事先對問題解決後的目标前景進行定義,也會達到很明顯的效果。如果有明确的目标願景,就會在試行過程中減少因錯誤而帶來的損失。

讓我們運用“發散—收斂”的思維方法做一個創新者吧。

第三章 進行大規模信息整理,就要分組和排列優先順序

通過分組和排列優先順序進行大規模信息整理,「麥肯錫問題思考力」作者西村克己認為你需要這樣做:

“發散和收斂”是獲取創意的基礎,“頭腦風暴”等都屬于發散的過程。發散的下一步就是“收斂”了。所謂“收斂”,就是“分組”和“重要程度評價”的互相配合過程。

“分組”是把類似的東西分類。把類似的東西集合在一起後,就可以為它們的分組命名,如“縮短時間的創意”“節約能源的創意”等。

标注上序号,确定其先後順序,僅僅這樣就已經是信息整理了。

進行頭腦風暴後,如果能标注上優先順序符号,就可以鎖定重要項目了。而優先順序利用5個層級的評價來确定則更為便利。

把“發散和收斂”綜合在一起來考慮,這是思考的基礎。與頭腦風暴一樣,收斂也需經相關人員共同商定來推進。

參與者各自在便利貼上自由寫出問題點,然後分組進行整理,這樣既能實現信息共享,又能讓參與者得到清晰的理解。

當收集了幾十張甚至數百張的便利貼之後,要把它們粘貼在白闆或者模造紙上,形成矩陣樣式進行整理。通過“發散”可以收集到大量信息,其相關整理難題,利用分組和優先順序排列等方法應該就能加以解決。

第四章 解決問題的過程和解決方案相關的提示

想要找到問題的解決方案,「麥肯錫問題思考力」作者西村克己認為你需要這樣做:

在解決問題過程中,“ECRS”這種觀點在尋找解決方案方面,能發揮出明顯作用。ECRS在思考解決方案的優先順序方面,提供了四種觀點,即E(Eliminate:撤銷)、C(Combine:合并)、R(Replace :替換)和S(Simplify:簡化)。

改善的訣竅是對現狀進行分析并查明原因。即便問題點很多,但絕大多數都是一個原因派生出的相似的問題點。多問個“為什麼?”,這樣我們才會距離原因更近一步。

改革的訣竅是事先規劃目标前景。要擺脫以前的束縛,去規劃目标前景。

思考創意的最大訣竅是“從有到新”。所謂“有”,意思是已經存在的事物。就是從已經存在的事物中獲得啟示,來産生“新的有”。在已經存在的事物中,有大量産品也是從自然界中獲得啟示的。此外,通過研究國内外、業界内外的成功案例,來尋求相關啟示,或者參考不同行業人員、不同行業類别及成長型企業的最佳典範(最佳案例),這樣也都會起到很好的效果。

所謂“時間機器經營”,就是利用時間差,把海外(尤其是美國)成功的方法帶到本國來。

如果改善已經不再奏效,此時就要決定開始實施改革了。要采取以前未曾有過的措施,來取得更好的效果,并達到目标。解決問題的捷徑,就是要搞清楚解決問題的整個過程。

第五章 在決策過程中制訂多種備選方案,才能确定更好的解決方案

在決策過程中确定更好的解決方案,「麥肯錫問題思考力」作者西村克己認為你需要這樣做:

要明确定義目的或目标,就是要把QCD(品質、成本、交付期)和目标範圍明确化。并且盡量用數值來定義它們。

為了完成目标,可以制訂多種備選方案(候選解決方案),這樣會取得很好的效果。備選方案最終要限定在3個左右。通過制訂這些備選方案,可以在更多的可能性中尋找到解決方案。

當備選方案制訂完畢,可以從兩個方面來評價到底哪個備選方案更加出色。這兩方面分别為能用金錢換算的“定量評價”和不能用金錢換算的“定性評價”。

我們應該事先制訂好備選方案,冷靜地分析哪個方案在那個時間裡最為合适,并做出正确的選擇。

備選方案類似于草案,如果能夠提高其水平,就能催生出更好的解決方案。而如果隻制訂了一個備選方案,因為沒有了可以比較的對象,該方案的利弊也就難以判斷了。

在面對具有實效性的問題時,按照“分析—綜合—評價—文件方式”的流程來解決會比較方便。而這個流程就叫作SEP,即“系統、工程、流程”。

第六章 想要提高洞察力,就要運用假說思維

運用假說思維提高洞察力,「麥肯錫問題思考力」作者西村克己認為你需要這樣做:

要找到解決方案,大緻有兩種探究方式。第一是歸納法探究,第二是演繹性探究。

為了解決問題或者得到結論,我們要分析現狀,收集判斷所需的相關材料數據。然後要根據收集的數據,對問題進行類推,并最終解決問題,這就是歸納法探究。

第二種是演繹性探究。通過獲取新創意來解決問題,這種情況下,演繹性探究會更具效果。演繹性探究是一種先設定目标前景,然後一鼓作氣完成目标的問題解決方式。

把這種演繹性探究系統化,就是假說思維。建立假說并進行驗證,這樣能提高假說的準确度。假說隻有進行驗證後才有其意義。“不拘泥于既有概念”,“對事實仔細觀察”,“發現以前的理論存在矛盾,能夠大膽提出新的假說并進行驗證”的人就是善于運用假說思維的人。

相反,不善于運用假說思維的人,會有過分拘泥先例、規則和過去的傾向。

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