當今企業之間競争的核心是人才，特别是決定企業興衰存亡的核心人才！那麼，什麼是核心人才？簡單來說，就是能夠為企業創造80%價值的那20%的關鍵人才！

但是，很多企業對核心人才的盲目競争，導緻核心人才不能發揮應有的作用、不能創造應有的價值，反而加大了企業用人成本，增加了企業的經營風險。

我們先來看一下，在當前經濟形勢下，存在哪些薪酬“現狀”。

先來看一個我親身經曆的案例：幾年前，我曾給某企業做高管激勵項目。項目還沒有啟動，老闆王總就找我訴苦：“與同行業相比，我們公司的高管薪酬待遇已經很高了，但這些高管創造的價值卻不高。反而經常有高管來找我，說：為什麼張三的收入比他高，他也已經在公司幹了那麼多年，張三才剛來！考慮沒有功勞也有苦勞，為了留住這些跟着我創業多年的老部下，一般我都秘密給了另外的紅包。

可給了李四紅包，過幾天張三又來找我說：企業要以業績說話，李四根本沒有業績，還能拿這麼多。至于張三，一開始就為公司創造了很多業績，收入也該提高了吧？對于這些人，外面的競争對手也虎視眈眈，随時準備挖牆角，沒辦法，我隻能不斷增加他們的收入，這幾年讓我感覺真的很吃力，用人成本越來越高，業績卻遲遲不見起色！我看在眼裡，急在心頭。”

随着項目的深入，我們發現這個公司存在嚴重的薪酬攀比現象，特别是核心人才這一層，大家經常比收入、比待遇，卻從不比貢獻、比價值，而且常常打着保留人才的幌子，吃在碗裡看在鍋裡，總是覺得公司給他們的報酬低，不公平，紛紛提出加薪請求，迫使老闆不斷作出讓步，結果高管層的收入越來越高，但創造的價值卻沒有成比例增長，更有很多中基層員工因為收入的差距越來越大，紛紛離職，企業經營感到越來越吃力，危機四伏！

史玉柱曾接受過《中國經營報》的一個采訪，在談到有一段時間公司業績下滑的原因時，他重點談到公司内部發生的問題。史玉柱非常坦率的說：

“上市後公司内部開始出問題了，公司膨脹了，大家富裕了，大公司病也來了，最典型的是，研發團隊的創業激情消失了。上市後，一下子出了那麼多千萬富翁，一些研發人員買了别墅，開着好車上班，不再像以前那樣拼命了，心态與行為發生了很大改變！”

與此類似的是，有些公司的骨幹員工，收入漲上來之後，卻不思進取，創新動力逐漸喪失，導緻産品在市場上的競争力逐年下降，讓公司的經營陷入困境！

前不久，我給一家地産企業做薪酬管理項目，看到那些項目總監、成本總監等關鍵崗位人員的薪資，收入着實不低，可以說遠高于同類職位的市場行情。 同時，他們的福利也非常不錯，總監級以上的人才，配車送房，工作壓力小。

但是就是這麼一個待遇好的企業，一些高管，總是抱怨老闆小氣，收入每年就漲那麼一點點。可事實是，這些人的起薪都很高，固定薪資都接近行業龍頭企業，可他們的産出，與行業龍頭企業同崗位的員工卻差距巨大，比如萬科、萬達的一個項目總監能帶來上千萬以上的年收入，而這家企業的項目總監最多也隻能帶來三百萬的年收入。

如果企業不能改變核心人才低效産出的現狀，企業競争力就會逐年下降，最終被市場淘汰！

那麼，我們來看一下是什麼原因導緻出現上述問題的呢？

薪酬導向是明确企業為什麼給員工支付薪水的根本原則，比如企業看重學曆，會設定學曆工資；企業希望員工有很好的穩定性，會設立工齡工資；企業注重最終業績，會設定提成工資；企業看重員工技能，在技能分級的基礎上會設定技能工資等等。特别對于核心人才的薪酬更不是簡單的工資收入，而是一切經濟與非經濟性的報酬，是對人才産出價值的一種認可。

但這一點很多企業都沒有說清楚，所以導緻很多人在待遇上總是強調職位、年限、行業差異，而企業卻不去引導：為什麼要這樣給？既缺乏公開透明的薪酬标準，又缺乏價值評估體系，比如前面案例1所講那樣出現各種薪酬攀比的現象。

所以，我們說，付薪隻是一種結果，而付薪的背後一定靠價值評估來支撐，缺乏價值評估的薪酬導向，一定會誤入歧途！

薪酬結構，是指統一組織内部不同職位所的薪酬構成模式，要考慮的因素有：公司的薪酬策略、支付能力、市場薪酬水平以及員工的個人貢獻。如果薪酬結構不合理，往往導緻薪酬的激勵性喪失殆盡！

如現狀2所示的現象，旱澇保收會讓不思進取心态出現，而這，正是薪酬結構不合理所導緻。對核心人才來說，固薪過高不僅不會帶來安全性和成就感，反而會讓這些人喪失鬥志，失去了前進的動力。根據權威機構研究調查表明，目前國内高管薪酬的結構不合理，基本薪酬所占比例偏大，浮動薪酬、尤其是股權激勵部分所占比例偏低，這就體現不出薪酬的彈性，更起不到正面的激勵作用。

現實中，多數企業未把薪酬與個人績效挂鈎，或者挂鈎不合理，就導緻了如前面現狀3所示的那樣，高薪酬、低産出，核心人才還有種種抱怨、不滿，真是吃力不讨好！原因就在于企業沒有把人效算明白，沒有給到核心人才清晰的績效數據，讓其看到自己的價值産出，并使這些數據成為薪酬支付重要的依據！據資料表明，目前國内企業普遍存在高管薪酬與業績相關性不高甚至無關的現象，這導緻高薪低産情況的頻繁出現，最終企業自己成了冤大頭。

原因主要是以上幾點，那怎麼應對才能解決呢？

通過科學、合理的薪酬策略，能使核心人才人盡其用、激發潛能，将核心人才的能力有效轉化為績效産出，并帶動整個團隊的績效提升，為企業創造更大的業績！提高企業在核心人才使用方面的投資回報率，真正實現“低薪”用高人！

例如：某大型物流企業曾針對全體員工實施全面績效管理，後來發覺效果不理想，力量太過分散，牽扯精力太多，人均績效産出提升部分微乎其微。最後把關鍵點聚焦在核心人才績效上，推行了一項富有成效的激勵措施，即：公司與所有核心人才簽一份績效協議書，隻要核心人才能帶領團隊為公司帶來利潤，就按30%分成，如果是非業務的核心人才給公司帶來關鍵技術、管理創新，也将受到豐厚的獎勵，當然，公司會給予相匹配的資源支持。這一政策一實施，當年就收到了良好效果，核心人才人均産出增長了30%，公司整體業績提升了20%！個人與公司獲得了雙赢。

核心人才掌握了企業的客戶、技術、渠道等核心資源，他們的流失不但會給團隊帶來負面影響，也會給企業帶來巨大的業績損失。所以體現對外高競争性、對内公平性和個人激勵性的薪酬，才能滿足核心人才高層次的内在需求，才能有效地吸引和留住企業的核心人才。

例如，一家新興的商業服務企業。開始這家企業業務發展迅猛，需要做第三方支付平台，并即将在創業闆上市。但苦于缺乏支付方面的人才，業務上一直沒有獲得大的突破，但時機終于來了，一個在銀行工作多年的關鍵人才成了引進對象，當時人力副總裁為其确定的薪資是原來的1.5倍，老闆最後拍闆給到原來薪資的3倍，并确保上市後另有股票，人力副總裁等覺得不值，但這個人才進來後，發揮了積極作用，順利拿到第三方支付牌照并組建了支付團隊，成功推進了上市步伐，給公司創造的财富遠不止其薪資的3倍、30倍。老闆說，對關鍵部分的核心人才的引進，我們要不惜重金，否則誰願意進來？

難怪有人感慨，真正的人才都是免費的，因為真正的人才創造的财富更多！所以，核心人才需要一流的薪酬來匹配，而且要與時俱進，這樣企業才能保持對人才長期的吸引力，使人才成為企業核心競争要素之一！

企業戰略是薪酬策略的指導方向，薪酬策略的制定和實施不能偏離企業戰略的要求，同時，薪酬策略是企業戰略能否實現的至關重要的驅動因素之一。因為通過薪酬策略，可以有效的獲取、配置、開發和激勵企業戰略實現所需的核心人才，使其績效産出符合企業戰略的需要，最終支撐企業戰略目标的實現和長遠的發展！

讓我們一起思考以下三個問題：

1、你企業高管的薪酬結構是否體現了其崗位特點？

2、你企業高管的收入是否與其承擔的目标相匹配？

3、你企業高管薪酬的支付方式是否能激發其創造更大的業績？

具體到薪酬層面，有以下幾種解決方案：

獎金池瓜分模式，就是每年從薪酬預算中預留一部分出來，放入公司獎金池，然後按各人對公司整體貢獻大小比例計算，這種模式主要針對核心管理人才和技術人才，薪酬結構是“低固薪 基準績效獎金”，具體實施要分三步走。

第一步、确定“固薪”。先獲取同行業相關崗位的薪酬水平，然後逐項進行分析、對比，包括各種津貼、補助、福利等等，然後把固薪定在中間水平即可。比如某職位有11家同行業的薪資數據樣本，我們按高低排個序，排在第6名的，就是我們所說的50分位，中間水平。定位不可過高，也不能過低，合适就好。

第二步：設定“基準績效獎金”。基準績效獎金需要設定一個基準值，這個值可以按照固薪的百分比設定，一般為固薪的30%-50%，比如某崗位固薪定為1萬，則基準績效獎金就是5千。

第三步：确定“實發績效獎金”。“基準績效獎金”隻是個基準線，并不能反應實際上幹的好不好。“基準績效獎金”需要再乘以兩個系數：一個是整體獎金分配系數，根據每個季度的業績目标完成情況挂鈎，這個系數可以與目标完成率直接相等，比如目标完成率為90%，那整體獎金分配系數就是0.9，如果為了保險起見，也可以設定一個最低目标完成率，低于這個目标完成率的獎金系數為0；這就是整體獎金分配系數。

另一個是個人績效考核系數，績效考核系數與考核等級挂鈎，考核等級可以設為“優秀、良好、一般、差”四個等級，其等級對應的系數分别是1.3、1.0、0.6、0。然後用這兩個系數，即“整體獎金分配系數、績效考核系數”與“基準績效獎金”相乘，就是崗位的實發績效獎金。

舉個例子，我們有一個項目經理，薪資結構是這樣的：全額薪資定在1萬5，固薪參照市場水平定為1萬元，基準績效獎金就是5千塊，如按一個季度計算，基準獎金就是1萬5。

假設在某季度，公司整體經營目标剛好完成了80%，得出總體獎金系數為0.8，此項目經理的績效考核結果為“一般”，對應系數為0.6，那麼此項目經理的實發績效獎金就是：1萬5乘以獎金系數0.8再乘以個人考核系數0.6，最後算出7200塊，這個7200這就是實發數！

以此類推。

以上就是獎金池瓜分模式，在實施瓜分模式時，要注意以下2點：

（1）固定薪資加基準績效獎金，也就是崗位的全額薪酬，一定要高于市場中間即50分位水平，否則就沒有人才吸引力。

（2）固定薪資和基準績效獎金比例，一般是64開、55開甚至46開，具體需要結合行業、企業和不同崗位，可再進行微調。

針對業務類核心人才，主要采取“低基本 高提成”的薪酬模式。

第一、定基本工資。方法同非業務類崗位的固定薪資設置類似，可以參照同行業标準，定在行業平均水平左右即可。

第二、定提成方式。根據企業的産品特點，确定是按毛利提還是按營業收入提，一般來說按照營業收入提，而且按團隊營業收入提，因為業務核心崗位一般都是帶團隊的，不能按個人業績算，要體現團隊作戰。

第三、定提成點。先算出産品毛利率，然後确定點數，這個點數可設為固定值，如果你想加大刺激，也可以搞成階梯提成。階梯提成就是營業收入越多，提成點越高，以此類推。在這裡加以案例說明。

某公司銷售總監，按照市場固定薪資标準，月基本工資定為1萬塊，團隊月銷售目标100萬，某月實際完成銷售額150萬，按照階梯提成規定：完成目标内按1%計提，超出部分按2%計提。則此銷售總監的實際提成應為：100萬乘以1%得1萬元，再加上50萬乘以2%得1萬元，加起來一共是兩萬塊。如果累計3個月沒有完成目标銷售額的80%，則根據事先約定自動降薪降級！

采取“低基本 高提成”的薪酬模式時，以下幾點要特别引起注意，操作不當，會導緻公司成本居高不下甚至虧損連連。

1、基本工資要有個相對應的基本任務量，否則隻能拿普通業務員的底薪。

2、按營業收入計提時，定價權一定要由一把手或一把手授權掌控，不能亂。

3、必須在完成銷售目标且按時回款後才有提成，如果回款逾期，則提成減半，收不回來的死賬，則無提成。

4、按階梯提成很有刺激性，但一定要有封頂，否則會虧本。

這就是基本任務量提成模式，要做到收放自如，才能更好的掌控。

下面我們來看第三種模式。

3、超額賞金模式

隻有把獎金池做大，才能分得更多賞金。超額獎金模式，就是把超出目标預期的那部分價值，拿來當獎金分配，主要針對業務類崗位。

這有點像打土豪，我們都知道“打土豪、分田地”，就是你必須先打了土豪，然後才能有田地分給你。你幹出了成績，然後才能有獎勵給你！至于獎勵多少，得看你打的土豪有多大，是不是超出了事先的目标預期。具體按如下步驟操作：

第一步、拟定挑戰目标。由于每個人能力不同，要為其量身設定績效目标，能力強的，目标設的高一些，能力弱的，相對低一些。但要記住，你設定這個目标要做到三性：一是要指引性，你要的是利潤還是銷售規模？二是要有挑戰性，就是必須通過奮鬥才能完成！三是一緻性，個人目标是對經營總目标的分解，并且要經考核者與被考核者相互确認。

比如，某快速消費品公司年營業額增幅為20%，處于擴大市場規模階段，必須要擴大營業額增幅，則某區域銷售總監績效目标可以這樣設定：由銷售總監提出目标，然後由銷售總監上級評估，兩人進行協商，根據上一年的曆史數據，定出一個挑戰目标：營業額比上年度增長25%，然後再參見同行業增幅，這樣設定的目标即是挑戰目标！

第二步、确定超目标收入。事先約定，一旦超出目标的部分就給予超額獎勵。可以按周期一次性支付。比如規定了每年1000萬為挑戰銷售額，分解成每季度即需要完成250萬，一旦超過250萬，就額外給予一次性獎勵3萬元，當場兌現！當然，為了規避風險，同時又不失去激勵，還可以再靈活一些，如：季度沒有完成目标，超額目标獎勵可以往後延，隻要在年底累計完成了季度任務，可以再進行補發！

第三步、簽訂“軍令狀”。什麼是軍令狀？有的叫績效目标管理責任書，有的叫績效合同，理念和内容雖有千差萬别，但都是書面的績效承諾！軍令狀怎麼簽？要做到兩個化，一是要數字化，二是要公開化。

數字化，包括你一定得有具體的績效目标，要達到多少利潤，産生多少銷售額，增長多少客戶，控制多少費用……等等，要具體可衡量，有可衡量的數據。而且要說明這些數據的來源，統計公式和标準等等，一定要界定清楚。樣例見下表，要有考核指标，有目标值，有權重，還有計算公式、數據來源等，需要一一載明。

圖例

公開化，就是你簽訂這個軍令狀要大張旗鼓的做，可以利用員工大會的形式宣布，要求被考核人公開承諾、當場簽署，并向全公司通告，這樣才會有效果！

通過以上三種薪酬模式，可以從系統上解決核心人才的短期激勵問題，對于成長中的中國企業來說，都可以借鑒嘗試的。

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