作為從業近20年的行業老兵，包建華在創立寶麗汽車之前，在後市場折戟沉沙過三次。

這期間，他經曆過開店就能賺錢的黃金時代，也走到了互聯網引起行業巨變的如今。而每一次從頭再來的市場環境與之前相比，似乎更加不友好。

在包建華看來，自己三落三起，執着于要在跌倒的地方站起來，正是汽修行業的“好”給了他勇氣。

“汽修行業一直都是好行業，就算是以現在的效率做常規項目，實際上20-30%的利潤率也并不低。對其他行業來說，甚至是理想狀态。隻是我們習慣了以前的高毛利，從奢入簡難，自然覺得不賺錢了。所以我們現在需要做的是規模化，而不是高毛利。”

包建華表示，“自己失敗的原因可以從多方面總結，比如在開店初期就配備40-50名員工，付出了巨大的人力成本；還未形成良性運轉模式，就長時間脫離門店實際管理等，實際上這些與行業好壞無關。”

但在此過程中，包建華深刻反思之餘，對汽車後市場正在經曆的淘汰賽有了更強的信心。

2017年，寶麗汽車正式開業，再次見證包建華“死嗑”後市場的決心，“我們想繼續在後市場做新的嘗試，寶麗汽車可以落地實現這些想法。”

01、向管理要效率

“資源是有限的”這句話，放諸各行各業皆準。

“現在的市場體量養不活越來越多的同行”，包建華預測，終端門店将十不存一，最多隻有10%的同行能夠存活下來。

包建華算了一筆賬：

目前上海的二類維修企業（含4S店）大約有1600家，加上快修店數量接近1萬家。但是上海的汽車保有量隻有415萬輛。以寶麗汽車一家修理廠為例，每年至少需要服務2萬個車主才能夠生存。算下來，上海市場實際上隻需要200到300家服務中心規模的修理站，就能完全服務所有車主。

“在這種狀态下，也隻能實現溫飽。因此10%的數據，已經是樂觀地估計了。”

包建華認為，一線城市的競争提前進入白熱化階段，實際上二三線城市的風暴也已經開始了，門店的萎縮會更加嚴重。

如此環境下，包建華卻在走訪學習中發現，業内很多老闆的思維還停留在二十年前，效率低下。原本兩三個師傅就能做完的服務項目，修理廠竟聘用十幾個人。

随着後期流量下滑，門店将逐步陷入“無流量、無效率、無利潤”的三無境況。

包建華意識到，唯有提效，才能獲利。

寶麗汽車在這方面進行了大膽的嘗試。之所以說“大膽”，是因為在客戶看來，“快”意味着服務質量難以保證；對員工來說，被迫改變原本的工作狀态也很難。

包建華并沒有大刀闊斧的進行改革，如添置機器設備，提高完工考核标準，強制員工更快等。而是四兩撥千斤地将工作分解，把浪費的時間有效地利用起來。

第一，裁撤車間主任和調度崗位，采取扁平化管理模式。

寶麗汽車将團隊小型化，把14位一線員工分為4個大組，每組根據洗車、钣噴、快修服務項目設置SA負責人，由SA根據信息與一線師傅直接溝通派單，保證同時進店的車輛能在第一時間被安排。

在油漆業務上，寶麗汽車最高一個師傅單獨每個月可做到500個面，并在此基礎上不斷優化。

另外，細化師傅的具體工作。如師傅按一二三步驟完成某輛車的噴漆工作，轉變為流水式操作，即在做這輛車“一”的同時，也可以開展下一輛車的“一”的步驟，以提升效率。

第二，以計件制調動員工積極性。

包建華介紹說，按照常規一個小時做一個漆面，每天每人也能做8-9個面。寶麗汽車的薪資考核中，員工做到200個面就可以拿到一萬的工資。

提升效率後，寶麗汽車的師傅可實現半小時一個面，按照每天工作8小時，每月工作26天計算，速度快的師傅每月做400面左右，月薪可達到2-3萬元。

由此，寶麗汽車相對原有水平提升了300%-400%的效率，其中以钣噴業務最為突出，“7個員工月度做2500個油漆面”一時間引起行業熱議。

02、流量是實現效率的基礎

要實現高效，必須以高流量支撐。

目前行業流量來自兩大塊，一是保險公司，二是電商平台。包建華認為，單店想要在一線城市中生存，必須站隊。

寶麗汽車以钣噴業務為突破口，選擇與保險公司緊密合作，再加上營銷活動導入以及自然進店流量，形成自己的流量池。

具體而言，修理廠本身就有賣保險的業務。由修理廠将客戶導流至保險公司續保，而保險公司則負責将客戶的車後需求推送至修理廠，雙方是一場互換資源的共享合作。

以寶麗汽車目前的效率，可以承接保險公司更大的流量并快速消化，形成高效高質的服務能力，促進加深與保險公司的合作。

包建華坦言，寶麗汽車也是從最開始的100-200個漆面/月，逐漸做到2000面以上/月。他對本次費改政策抱積極态度，認為對修理廠是重大利好。

首先，降低返點對保險代理業造成巨大沖擊，更易突出以服務為主的修理廠優勢；

其次，由于保險公司在返點政策上受限，将會加大洗車、保養、噴漆等服務的投入。相比之下，修理廠提供的服務成本相對低，更能吸引客戶。

但站隊保險公司并不意味着包建華對互聯網沒有期待，寶麗汽車後續将加速與電商平台的融合，進行多元化引流。

正如之前所說，後市場暴利時代一去不返，門店要從做高客單價向做大客戶體量方向發展。包建華認為，在拼得起服務和效率的前提下，寶麗汽車可以更好地消化互聯網流量。

“缺流量可以通過渠道解決，但缺服務一定很快被踢出局。”包建華表示，無論是保險公司還是電商平台，準備好流量入口後，服務才是門店存活的根本。其中，留住老客戶是核心。

具體有哪些做法呢？

一是通過基于現有門店業務模式的SaaS系統，解決員工管理問題。

包建華希望從兩個方面優化門店管理，在科學梳理客戶數據的同時，采集并分析員工施工過程中的行為和數據，通過一套反饋機制得出門店需要整改的問題點，進一步提高員工效率。

二是設置巧妙的營銷政策。

如一個客戶車輛進店後，需要做10個項目，寶麗鼓勵員工不要一次性做完所有項目，對時效性要求不強的項目，建議客戶分批次做完。

包建華表示，對門店來說，可以提高客戶的進店頻次，增強與門店的接觸次數；對客戶來說，門店站在他的角度為他着想，一般都會接受，且體驗感極好。

另外，寶麗汽車基于系統的客戶數據，設置回訪制度。一方面真實了解、掌握服務的具體情況，并納入員工考核；另一方面加強與客戶之間的互動，提升客戶滿意度。

03、供應鍊是殺出重圍的保障

在包建華描繪的藍圖中，寶麗汽車隻是一個樣闆。将流量端口、業務模式、員工管理、系統數據打造成型之後，會複制到到其他門店，繼而在區域甚至全國擴張。

作為模型結構中最重要的基石，正品配件保障更為包建華所看重。

“每天早上一開門，寶麗汽車面對無非是産品、管理、營銷、服務的問題。體量越大，難度指數會成倍增加。”

包建華表示，與新康衆等頭部供應鍊企業的合作，可以解決寶麗汽車四個難點：一是産品正品有保障，二是采購成本低，三是服務站點多，配送能力強；四是售後服務可控。“如果沒有這些服務能力，我們很難達成采購意願。”

但是，目前寶麗的維修件采購還處于分散采購狀态，需要向不同車型的配件供應商采購，工作量大，而且價格沒有優勢。包建華希望當下的主流供應鍊企業可以為修理廠提供從易損件到維修件的一站式采購服務。

總的來看，寶麗汽車能夠在競争白熱化的一線市場殺出重圍，主要歸結于三方面原因：

第一，找準定位。如寶麗汽車提供洗車美容、保養維修和钣金噴漆一站式服務，其中保養業務占比50%，钣噴業務占比40%。

第二，提升人效。在一線城市運營成本不斷推高的情況下，作為傳統人力服務的終端門店，如果還維持着20年前的低效率，注定會被淘汰。

第三，打造适用于門店的SaaS系統。寶麗汽車希望在組織架構和管理系統上創立新的标準，因此為了匹配門店業态，自建IT團隊開發系統。

未來，寶麗汽車将打造3-5家直營修理廠，并在江蘇部分城市開設3000平以上的合作店。

“行業的春天已經來了。”包建華認為，随着門店标準化運營越來越成熟，服務和價格也越來越公平、透明，不具備核心競争力的同行将被迫出局，促使行業邁進更加良性有序的競争狀态。