管理學緒論題目及答案?一、 簡述麥格雷戈X理論的基本觀點，我來為大家科普一下關于管理學緒論題目及答案?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

管理學緒論題目及答案

一、 簡述麥格雷戈X理論的基本觀點。

（1）多數人十分懶惰，他們總是想方設法逃避工作。

（2）多數人沒有雄心大志，不願擔負任何責任，而心甘情願地受别人指導。

（3）多數人的個人目标都是與組織目标相矛盾的，必須用強制、懲罰的方法，以迫使他們為達到組織的

目标而工作。

（4）多數人工作是為了滿足基本的需要，隻有金錢和地位才能激勵他們工作。

（5）人大緻可以劃分為兩類，多數人都是符合上述前四種假設的人，隻有少數人是能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應當承擔管理的責任。

二、 簡述麥格雷戈Y理論的基本觀點。

（1）大多數人都是勤奮的，隻要環境允許，人是樂于工作的。

（2）控制和懲罰不是實現組織目标的唯一方法，人在執行任務的過程中能夠自我指導和自我控制。

（3）在正常情況下，大多數人不僅會接受任務，而且會主動尋求責任，逃避責任、缺乏抱負以及強調安全感通常是經驗的結果，而不是人的本性。

（4）大多數人都具有相當程度的想象力、智謀和創造力，在不為外界因素所指使和控制的情況下，可以得到正常發揮。

（5）人體之中蘊藏着極大的潛力，但在現代工業條件下，一般人隻能發揮少部分潛力。

（6）員工個人自我實現傾向與組織所要求的行為之間并無沖突，如果給予機會，員工會自動地把自己的目标與組織的目标相結合，通過實現組織目标而獲得個人自我實現需求的滿足。

三、 簡述馬斯洛需要層次理論的積極作用和局限性。

需要層次理論的積極作用：

（1）馬斯洛的需要層次理論在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律。馬斯洛從人的需要出發探索人的激勵誘因，抓住了激勵問題的關鍵。

（2）馬斯洛指出人的需要有一個從低級向高級發展的過程，基本上符合人類需要發展的一般規律。

需要層次理論的局限性：

（1）馬斯洛調查的對象主要是中産以上階層人們的需要，将其推廣缺乏普遍性。

（2）馬斯洛提出人的需要都是生來固有的，但實際上人的需要既有天生的，也有後天形成的。

（3）馬斯洛認為隻有低層次需要基本滿足後，高層次需要才會顯現，這種需要的發展觀帶有明顯的機械論色彩。

四、 簡述行為強化理論中強化的分類。

（1）依據強化的目的，強化化可分為四種類型：正強化、負強化、懲罰和自然消退。前兩種可以增強或保持行為，後兩種則會削弱或減少行為。

（2）依據強化的方式，強化可分為連續強化和間斷強化。連續強化是指對每個行為都給予強化；間斷強化是指并非對所有行為都進行強化

五、 論述赫茨伯格的雙因素理論以及從該理論中得到的啟示。

1.雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格提出的。該理論主要有以下觀點：

（1）滿意和不滿意并非共存于單一的連續體中，而是截然分開的。因此引起人們對工作滿意與不滿意的因素不屬于同一類别。

（2）使人們感到不滿意的因素往往都是介于工作環境或外界因素方面的，被稱為保健因素。典型的保健因素有企業政策、工資水平、工作環境、勞動保護、人際關系、安全等。

（3）使人們感到滿意的因素往往都是屬于工作本身或工作内容方面的，被稱為激勵因素。典型的激勵

因素有：工作表現的機會、工作帶來的愉悅感、工作上的成就感、由于良好的工作成績而得到的獎勵、對未來發展的期望、職務上的責任感等。

（4）保健因素隻能消除不滿意，激勵因素才是調動人們積極性的關鍵。當保健因素惡化到可以接受的水平以下時，就會使得人們對工作産生不滿；當保健因素很好時，人們并不會因此而産生積極的工作态度。當激勵因素不足時，人們并不會對工作産生不滿；當激勵因素上升到一定的水平時，人們會産生積極的工作态度和對工作的滿意感。

該理論對企業管理的基本啟示是，

(1)要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的産生。

(2)更重要的是要利用激勵因素去激發員工的工作熱情，努力工作，創造奮發向上的局面，因為隻有激

勵因素才會增加員工的工作滿意感。

六、 論述成就需要理論的主要内容及其實踐意義。

成就需要理論是美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭創建的，該理論的主要内容有：

(1)人的高層次需要有三種，分别為成就需要、權力需要和親和需要。成就需要是争取成功、希望做得最好的需要；權力需要是影響或控制他人且不受他人控制的需要；親和需要是建立友好親密的人際關系的需要，早期的生活閱曆決定着人們是否獲得這此需要。麥克利蘭指出：①有着強烈成就感需要的人，是那些傾向于成為企業家的人。②有着強烈親和感需要的人，是成功的“整合者”，他們的工作是協調組織中幾個部門的工作。③有着強烈權力需要的人，則經常有較多的機會晉升到組織的高級管理層。

(2)高成就需求者的主要特征有：事業心強、敢于負責、敢于尋求解決問題的途徑；喜歡設立具有适度挑戰性的目标，不喜歡憑運氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特别容易或特别困難的工作任務；密切注意自己的處境，要求不斷得到反饋信息，喜歡多少能立即給予反饋的任務；重成就、輕報酬，報酬對高成就需求者來說，隻是衡量進步和成就的工具。

(3)成就需要不是天生的，而更多的是受環境、教育、實踐綜合作用的結果。

(4)成就需要是一種更内化的需要，是導緻國家、企業取得高績效的主要動力。

成就需要理論的實踐意義：

(1)推動了管理者積極緻力于培訓個體的成就需要。

(2)“工作本身應具有挑戰性””組織應該為個體發展提供機遇”等激勵措施在組織管理中很有應用價值。

(3)麥克利蘭對成就需要與工作績效的關系進行了十分有說服力的推斷

七、 論述公平理論的主要内容以及組織應如何消除員工的不公平感。

（一）公平理論的主要内容：

（1）公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學家約翰·亞當斯提出的一種激勵理論。該理論主要研究報酬分配的合理性、公平性對人們工作積極性的影響。

（2）人們對報酬是否滿意是一個社會比較過程，滿意的程度不僅取決于絕對報酬、更取決于相對報酬。

（3）人們對相對報酬的比較體現在橫向比較和縱向比較兩個方面。橫向比較是人們将自己的相對報酬他人的相對報酬進行比較。縱向比較是人們将自己當前的相對報酬與自己過去的相對報酬進行比較。

（4）相對報酬比較的結果會使人們産生公平感或不公平感。不公平感會造成人們心理緊張和不平衡感。

（5）公平感是一種主觀心理感受，是人們公平需要得到滿足的一種直接心理體驗，制約公平感的因素主要有兩個方面：一是分配政策是否公平及執行過程是否公開，即客觀是否公平；二是當事人的公平标準，即主觀感受是否公平。不同當事人公平标準的不同決定了他們對同一種分配制度的看法是有差異的。

（6）在實際工作中，人們往往會過高地估計自己的投入和他人的收入，而過低地估計自己的收入和他人的投入，從而出現自己的相對報酬小于他人相對報酬的情況。

（二）組織如何解決員工的不公平感：

（1）組織職務說明書透明，責任、權利、能力和報酬書寫具體明确，要讓全體員工了解。

（2）建立客觀公平的報酬制度，報酬制度要有統一的可供說明的依據，要讓員工了解這些制度和依據。

（3）報酬制度制定和報酬分配要有民主性和透明性。

（4）組織要經常與其他組織作比較，發現問題，立刻解決或向員工解釋。

（5）營造積極的文化環境，提高員工認識水平，以便産生主觀公平思想，讓員工明白，不公平是絕對的，

公平是相對的。

（6）組織要為員工創造公平競争的條件，同時要選擇适當的報酬分配方法。激勵是組織适數個還廣生的足某種需要的動機進而促使個體行為與組織目标趨同的查理過程。

八、 簡述經濟人假設的特點。

(1)人必然是自利的，且不是孤立的。追逐個人利益的動機是人行為的驅動力；人不能孤立地生存，隻有在經濟生活中與他人進行交往，才能謀求私人的利益。

(2)人總是憑借所處環境判斷自身的利益，努力使用各種手段，追求自身利益的最大化。

(3)人唯一目的是追求私人的利益，但最終會增加社會的公共利益。

(4)人追逐私利的手段和内容會随着社會發展而發生變化，但其自利的本性不變。

九、 簡述社會人假設的基本觀點。

（1）從根本上說，勞動者是由社會需求而引起工作的動機，并且通過與同事的關系而獲得認同感。

（2）工業革命與工業合理化使得工作本身失去了意義，因此勞動者隻能從工作上的社會關系尋求工作的意義。

（3）勞動者對同事們的社會影響力，比對管理者所給予的經濟誘因控制更為重視。

(4)勞動者的工作效率随着上司能滿足他們社會需求的程度而改變。

十、 簡述超Y理論的基本觀點。

（1）主體需要的差異性。不同的人是懷着不同的需要而參加工作的。

（2）組織方式的相異性。管理應當使工作性質和人的需求相結合，和人的素質相協調，采取适當的組織形式和領導方式，以提高員工的工作效率。

（3）控制程度的應變性。織機構和管理層次的劃分、員工的培訓和工作的分配、工資報酬和控制程度的安排，都要從工作性質、工作目标、員工素質角度加以考慮，不能強求統一。

（4）目标确立的遞進性。當一個目标達到後，就可以激發人的勝任感，使之為達到新的更高目标而努力。

十一、 簡述高成就需求者的主要特征。

（1）事業心強、敢于負責、敢于尋求解決問題的途徑。

（2）喜歡設立具有适度挑戰性的目标，不喜歡憑運氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特别容易或特别困難的工作任務。

（3）密切注意自己的處境，要求不斷得到反饋信息，喜歡多少能立即給予反饋的任務。

（4）重成就、輕報酬，報酬對高成就需求者來說，隻是衡量進步和成就的工具。

十二、 簡述公平理論的貢獻與啟示。

公平理論的貢獻與啟示：

（1）公平理論提出了相對報酬的概念，對組織管理有較大的啟示意義。

（2）該理論使管理者認識到社會比較是人們普遍存在的心理現象，利用公平感來調動員工的積極性是一種重要的激勵手段。

（3）該理論強調了管理者的管理行為必須遵循公正原則，以積極引導員工形成正确的公平感。

十三、 簡述期望理論中激勵的過程要處理好的關系。

（1）努力與績效的關系。人們總是希望通過一定的努力達到預期的目标。如果人們主觀認為通過自身努力達成預期目标的概率較高，就會産生行為的信心；反之，就會失去工作的動力。

（2）績效與獎勵的關系。人們總是希望在取得績效後得到獎勵。如果人們認為取得績效後能獲得合理的獎勵，就會産生行為的熱情；反之，就會喪失工作的積極性。

（3）獎勵與滿足需要的關系。人們總是希望自己獲得的獎勵滿足自己某方面的需要。然而由于人們在年齡、性别、資曆、社會地位和經濟條件等方面都存在差異，他們對各種需要得到滿足的程度就不同。因此采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發出的工作動力也就不同。

十四、 目标對人們努力程度的影響取決于哪幾個方面。

目标對人們努力程度的影響取決于四個方面：

(1)目标明确性，具體的目标要優于空泛的目标。

(2)目标難易性，有一定難度的目标比唾手可得的目标要好。

(3)目标責任清晰度，責任清晰的目标比責任不明的目标好。

(4)目标接受度，人們接受的目标将提高其實現目标過程中的自覺性與主動性。

十五、 簡述斯金納強化理論的主要内容。

(1)強化理論認為，人們出于某種動機，會采取一定的行為作用于環境；當這種行為的結果對人們有利時，這種行為就會在以後重複出現；反之，當這種行為的結果對人們不利時，這種行為就會減少或消失。因此，行為的結果會對人的動機産生很大影響，從而使行為在後續得以增加、減少或消失。

(2)依據強化的目的，強化可分為四種類型：正強化、負強化、懲罰和自然消退；依據強化的方式，強化可分為連續強化和間斷強化。

十六、 簡述崗位輪換法的主要形式

針對不同的員工，崗位輪換法主要包括以下幾種形式：

(1)确定工作崗位的新員工輪換。

(2)培養多面手的老員工輪換。

(3)培養經營骨幹的管理人員輪換。

十七、 論述期望理論的主要内容和啟示。

期望理論的主要觀點如下：

(1)人們在預期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達到組織設置的目标。因此，人們從事任何工作行為的激勵程度将取決于經其努力後取得的成果的價值與他對實現目标的可能性的估計的乘積。用公式可表示為：M(激勵力)=V(效價)×

E(期望值)。

(2)依據期望公式，如果将激勵力、效價與期望值做簡單的高低切分，那麼隻有當效價高，期望值也高時，激勵力才會高。

(3)激勵的過程要處理好三方面的關系：

第一，努力與績效的關系。人們總是希望通過一定的努力達到預期的目标。如果人們主觀認為通過自身努力達成預期目标的概率較高，就會産生行為的信心；反之，就會失去工作的動力。

第二，績效與獎勵的關系。人們總是希望在取得績效後得到獎勵。如果人們認為取得績效後能獲得合理的獎勵，就會産生行為的熱情；反之，就會喪失工作的積極性。第三，獎勵與滿足需要的關系。人們總是希望自己獲得的獎勵滿足自己某方面的需要。然而由于人們

在年齡、性别、資曆、社會地位和經濟條件等方面都存在差異，他們對各種需要得到滿足的程度就不同。因此采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發出的工作動力也就不同。

激勵過程的期望理論對管理者的啟示：

（1）管理人員的責任是幫助員工濫品需更，同時實現組織目标。管理者必須盡力發現員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性。為了提高激勵，管理者可以明确員工個體的需要，界定組織提供的結果，并确保每個員工有能力和條件（時間和設備）得到這些結果。

（2）企業管理實踐中不時有公司在組織内部設置提高員工積極性的激勵性條款或舉措，如為員工提供

擔任多種任務角色的機會，激發他們完成工作和提高所得的主觀能動性。通常，要達到使工作的分配出現所希望的激勵效果，應使工作的能力要求略高于執行者的實際能力，即執行者的實際能力略低于(既不太低

又不太高)工作的要求。

十八、 論述激勵實務中常用的幾種激勵方法。

在激勵實務中，常用的激勵方法主要有三類，分别為工作激勵、成果激勵和綜合激勵。

（1）工作激勵。工作激勵是指通過合理設計與适當分配工作任務來激發員工内在的工作熱情。當前有關工作激勵的措施主要包括：工作擴大法、工作豐富法和崗位輪換法。

①工作擴大法是指通過擴大崗位工作的範圍、增加工作崗位的職責，消除員工因從事單調乏味工作而産生的枯燥厭倦情緒，從而提高員工的勞動效率。工作擴大法包括橫向擴大工作和縱向擴大工作兩種。

②工作豐富法是指通過增加崗位的技術和技能的含量，使工作内容更具挑戰性和自主性，以滿足員工更高層次的心理需求。具體包括技術多樣化、工作整體化、參與管理與決策、賦予必要的自主權和注重信息的溝通與反饋。

③崗位輪換法是讓員工在預定時期内變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經驗的激勵方法。主要包括确定工作崗位的新員工輪換、培養多面手的老員工輪換、培養經營骨幹的管理人員輪換。

（2）成果激勵。成果激勵是指在正确評估員工工作産出的基礎上給員工合理的獎勵，以保證員工工作行為的良性循環。常見的成果激勵主要包括物質激勵和精神激勵。物質激勵主要包括工資、福利、員工持股計劃等；精神激勵主要包括情感激勵、榮譽激勵、信任激勵等。

（3）除了上述主流的工作激勵和成果激勵方法以外，管理實踐中還有一些輔助性激勵方法，如榜樣激勵、危機激勵、培訓激勵和環境激勵等。