人才培養及職業規劃?什麼是職業生涯規劃職業生涯又稱職業發展，是指與工作相關的整個人生曆程，具體來說是指一個人從參加工作開始到退出工作的一生中，所有工作活動與工作經曆按時間順序組成的整個過程，接下來我們就來聊聊關于人才培養及職業規劃?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

人才培養及職業規劃

什麼是職業生涯規劃

職業生涯又稱職業發展，是指與工作相關的整個人生曆程，具體來說是指一個人從參加工作開始到退出工作的一生中，所有工作活動與工作經曆按時間順序組成的整個過程。

對于員工來說，職業生涯規劃是員工個人根據自己個性特征和外部環境的約束，選擇合适的職業，并進一步規劃未來職業發展的工作。

對組織來說，需系統地考慮與執行企業戰略相适應的人力資源結構、人員組合等，将組織内部的崗位資源調動起來，并以此作為員工職業發展和職業規劃的參考；同時，引入科學的評價體系，幫助員工理性地認識和評價自己能幹什麼，并給予其幹的機會，在組織内部設立職業發展通道。

職業發展體系的确立，可提高員工對公司的貢獻，延長有價值員工的工作時間。當企業明确了标準及要求後，會給予員工有效的牽引，指明員工努力的方向，從而使員工自身獲得更好發展的同時，為企業創造更多價值；同時，當建立職業生涯全覆蓋的職業發展通道後，成熟的骨幹更有可能安心留下來長期發展，從而有效降低離職率，進而降低人力成本。另一方面，職業發展體系可以幫助員工不斷提高自身的市場價值，提升自身競争力，員工自身獲益後也更有能力、有意願為公司提供服務。

目前來看，工程建設企業員工職業生涯設計主要面臨四個問題。

一是理念不到位，“官本位”思想嚴重，特别是在一些曆史悠久的企業中，傳統事業單位的色彩依舊較重，職位的晉升基本還是靠行政，即“當官”來實現。

第二個問題是職業通道不豐富，導緻“千軍萬馬過獨木橋”的局面。

第三個問題是标準不明确，即晉升的精準标準較模糊。

第四個是職業生涯相關的配套制度不協調，配套系統包括培訓、考核、薪酬等。

通過科學合理的職業發展通道體系設計可以不同程度地解決這些問題。一般來說，職業發展通道體系設計分為三個步驟，首先設計職業發展通道，劃分職業發展序列，即職系，并對職系進行分級；其次，建立健全各崗位任職資格标準，完善崗位說明書的編寫并通過崗位價值評估，進一步細分崗位層次；最後，建立配套薪酬體系及績效考核體系，形成包括任職資格管理、薪酬管理、績效管理、晉升管理、職業發展規劃管理在内的多項管理辦法，進而形成制度保障。

職業通道設計主要考慮橫向的寬度，即通道數量以及縱向的層級設置數量。各職業通道之間應保持相對獨立，一般建議設置4-6個即可，而每個通道的層級劃分要保證既能提供較多的職業發展機會和空間，又可避免因層級過多而造成激勵力度不足。各個通道的層級，一般在9-15級之間，具體數量根據企業的規模變化，以層級數量可覆蓋全職業生涯為準。有了合理的通道設計，員工不必通過行政序列得到晉升，“獨木橋”導緻的“官本位”思想将有效緩解。此外，多通道的設計将會突出專業能力的建設，每個通道的層級設置都是對應的，不論是做技術、研發、經營還是商務的員工，都有機會在各自的序列上快速發展。

人才培養體系

人才培養體系設立的思路一般與公司戰略結合，公司戰略決定需要什麼樣的人才，需要什麼人才決定了公司的培養需求。公司需先明晰戰略，确定企業發展方向，從而明确企業戰略成功的核心競争力以及承載企業核心競争力的員工類别，據此制定員工能力素質的标準，确定員工能力培養的策略和方法，最終形成完善的管理體系與機制。

人才培養體系有三個核心：有目标、有方法、有規矩。

1、有目标

有目标是指要明确培養的人選，培養的最終目标及達成目标的課程體系設計。考慮到目前工程建設行業的新業态，企業需要更多的工程承包專業管理人員。

那如何獲取這方面的人才呢？短期内可通過外部招聘的方式，以項目履約為目标進行社會招聘，但這種人才市場上稀缺，往往面臨招人難的問題；長期來看，還是以内部培養為主，以能力建設為目标，更多考慮可持續性。内外結合，方為長久之道，人員的來源雖不同，但培養人選的标準卻是一緻的，公司需要培養的是有意願、有潛力、有基礎、有約束的“四有新人”。

有了培養目标及人選後，需要考慮的就是培訓内容的問題。培訓的内容是基于目标所需的能力及素質要求設計的，更專業地來說，培訓需基于能力素質模型來進行。一個人最終的成果展現及行為表現是由相應的知識和能力作為支撐的，而決定知識能力是否能為公司所用的因素是職業素養。企業将根據員工核心素質是否與不同序列的崗位要求相适應來判斷是否錄用員工。因此，素質模型也可以為培訓提供依據和導向，幫助員工按照崗位要求改進工作行為，根據素質模型進行差距分析，設計和組織培訓，加強企業的核心競争。素質模型建立的重要意義之一就是将盲目的“相馬”式的人才選拔方式變為依據員工特點和發展潛質進行的系統性職業發展規劃。通過員工素質評價、員工個人素質備案，結合業績考核結果，可以幫助企業選拔有潛力的員工，完善接班人計劃，實現企業的長期、穩定、持續發展。

2、有方法

有方法，即确定員工的具體培養方法。由于員工的培養都是成人學習，而成人學習具有目的性強、遺忘性強，耐久性差、更容易在實踐中學習、易受到過去經驗影響等特點。這些特點導緻成人學習往往會形成一個特殊循環，成人學習通常是因個人及企業的需求導緻的學習，追求趣味教學及最終的效果，過程中往往需要摻雜不同的培訓方式以保持參與的熱情且注重使用導向，希望做到學以緻用。因此，在員工的培訓中最重要的就是進行互動式的教學，在使用中培養，在培養中使用。

詳細來說，員工培養一般有三種方式：在職培訓和指導、工作外的培訓以及自我學習。在職培訓和指導包括各級管理者掌握的“教練式領導”方法，即經常性地對員工工作予以指導、崗位輪換及“師徒制”一對一指導。工作外培訓包括新員工培訓、企業内部專題培訓等面授培訓；公司各項制度文件、操作手冊等資料培訓；網絡會議等網絡教學以及對高新技術、生産流程、産品設備及管理經驗等的參觀考察。自我學習包括讀書會、相關文獻和資料的閱讀、參加公司其他部門技術論文或專利發表等。

總體來說，成人學習一般遵循“3E-721”模式，即10%的面授課程或閱讀類的正式學習，20%的講師輔導或團隊研讨式的互動學習以及70%的輪崗實踐學習。“3E-721”模式中，占最大部分的實踐學習往往也是企業人力資源部所忽視的，企業的培訓重點更多是放在了正式學習上。若想做好涉及講師授課的10%正式學習及20%互動學習，企業也需要建立内部講師隊伍。講師團隊建立初期由于講師不足，在20%的互動學習部分可考慮借助外腦力的協助力量，但在良好的内部人才培養體系中，講師團隊應該是以内部人員為主，以外部人員為輔。

3、有規矩

為了使培訓體系能紮實落到實處，需要有配套的剛性要求，避免使培訓成為福利。具體體現為設計簽到、考勤規則、規範課堂紀律，将遲到、早退等作為評估項目等。應下達課時指标，如要求每年每名員工必須打卡完成40課時培訓，中層幹部必須掌握一門課程等，在提高員工素質素養的同時助力内部講師團隊建設。