十個人的時候，企業可能隻需要人治，靠着兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。

上到一百人就必須開始講管理，講法制。

到一萬人的公司，就必須講企業文化和價值觀，否則公司的組織可能都會随時崩潰掉。

十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司，帶隊伍的方法是完全不一樣的，但管理的最低要求是一緻的。

這個最低要求就是四句話、十六個字：

• 目标清晰，
• 職責明确，
• 賞罰分明，
• 超越伯樂。

目标清晰有兩層含義：

• 一是團隊的目标要非常清晰；
• 二是給員工設定的績效目标要非常清晰。

什麼叫清晰？

• 能量化才叫清晰。
• 所有的工作一定有最關鍵的地方，一定是可以量化的。
• 如果量化不了，要麼說明不夠關鍵，沒抓住要害，要麼說明沒想清楚。

相信大多數員工的績效目标設定的都是不夠清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。

比如目标是“做了什麼事情”，沒有一個定量的考核标準，這種都存在問題。

要麼有很大水分想蒙混過關，要麼就是忙錯方向到最後不解決問題。

對員工傷害最大的是，到最後都沒法證明他的業績做的比别人好。

其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目标設定是否清晰：

員工是否知道當他做了什麼之後，「一定」能得到「超出期望」的評價或晉升？

• 如果回答不出來，就說明員工的績效目标設定的不夠清晰。
• 目标都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向。

因此，團隊目标一定要清晰。

職責明确指的是責任要明确到人，要有“問責制”。

• 任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。
• 這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，隻能是一個人。
• 一旦有兩個人對此負責，到最後就會搞不清楚到底誰負責，就會存在灰色地帶。

這裡不是說每個KPI隻能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特别是在目标分解之後。

這裡說的是一件事情到最後一定有一個人為此負總責，如果要殺頭，第一個殺他。

職責明确就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責不夠明确。

不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數人來說都會非常的艱難。

• 一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。
• 護短是一種非常惡劣的行為。護短的後果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。
• 所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟。
• 反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，隻要真的做出了成績，就一定要重賞。
• 能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于「目标清晰」和「職責明确」來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。
• 在一個成熟的公司裡，不應該存在「不看功勞看苦勞」的事情，一切應該以結果為導向。
• 同樣的也不應該去搞什麼小團夥，不應該講「誰是誰的人」，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。

做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。

大家應該都聽過喬布斯對于「隻招一流人才」的論述，這個道理人人都懂。

一流的人才都來了，還有什麼做不到的？

但我想補充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現。

• 很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪裡都能拿到高薪。
• 管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。
• 團隊的血液要流動起來，不能一成不變。
• 對于管理者來說，要善于利用「管理杠杆」，把自己的下屬培養起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。
• 把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

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