文|司馬特小分隊，來源：公關之家

一、為什麼要分析競品？

競品，顧名思義，就是競争對手。

什麼樣的才能算競争對手？搶客戶的。不管是已經搶了的，還是未來可能會搶的，都是我們需要關注的對象。

關注并分析競争對手，可以幫助我們：

• 了解競争環境，制定競争戰略
• 了解競争對手發展情況，吸取經驗教訓
• 深入了解競品功能，取長補短

二、如何選擇合适的競品？

1、确定競品

在選擇合适的競争對手前，我們先要明确哪些是我們的目标。B端競品，我們關注直接對手，間接對手比較難捕捉到，且颠覆性比較小。

C端的話可以上應用寶搜索，那麼B端的可以通過這2種途徑來找。

1）銷售客服

銷售經常會和我們反映：xx搶了我們的客戶；客戶在簽約時還對比了xx系統；客戶之前用的xx系統裡面有我們沒有的功能。

這裡提到的對手是我們需要高度重視的，因為已經産生了客戶争奪。

2）百度搜索

基本上每個産品都有一個自己的官網，在百度上通過關鍵詞搜索，就能找到不少競争對手。這是最簡單、最直接的方式。

2、競品分層

競品就是一個參照物，以對手為鏡，可以明優劣。所以選擇一個合适的競争對手很重要，如果選了一個很強大的對手，一味追趕，可能使産品脫離自己的用戶所需；如果選了一個很弱小的對手，可能會沾沾自喜，止步不前。

我們會根據競争對手的搶走客戶量，功能等情況來給對手進行分層。下面還是以基層醫療saas為例來講述，可能大家對于這類品牌不大熟悉，但理論是可以共通的。

1）強對手

搶走我們客戶的最大對手，功能比我們強很多，我們未來的疊代可能是做他已有的功能，有種跟着他的步伐前進趕超的感覺。

比如說康博嘉，發展曆史久，客戶質量高，功能又全又深。

2）弱對手

搶走了我們的一部分客戶，多為一些區域性客戶，占比不多。有一些優勢功能，但整體來說功能還是比較弱的。

比如說若水，主打兒保系統，但其他功能一般。

3）參考選手

搶走過幾個甚至沒搶走過客戶，但發展時間比較長，比較專。或是同方向，但客群有差異。都具有參考價值。

比如說his系統，和saas系統競争關系不強；口腔系統，和中西醫系統有差異。但是在産品設計時，都是有參考意義的。

4）競品圖譜

我們可以畫一張倒三角的圖來梳理一下這個關系，然後把注意力集中在頭部，偶爾去關注一下底部。

比如說醫療saas的競争對手圖譜：

三、從哪幾方面分析競品？

産品經理比較關心的還是平台的功能，這是核心，但還不夠，我們需要從定位、功能、疊代3個方面去全面的分析競争對手。這樣就不容易出現”一葉障目，不見泰山“的情況，能讓競品分析真正對産品設計有幫助。

1、定位

先從整體來看競品。因為這些因素會影響它的功能，我們在下一小節對比他的功能的時候，需要時刻注意他這麼設計的原因，切勿直接搬套。

我們常常會聽銷售說，碰到了xx競品，然後去百度搜索一下，就有一個基礎的了解了。如果想了解的更深，比如産品的發展動态，可以去垂直媒體平台搜一下，比如說動脈網、億歐之類的。

1）産品背景

背景主要是看：

• 成立時間：成立的越早，還沒有倒閉，是需要高度重視的。有些後起之秀，起步晚，看似來勢兇，其實不容易一下占據市場，畢竟B端産品要疊功能，而招大量的開發來做，能不能撐過幾年不倒閉都不好說。
• 公司所在地：軟件的使用也會存在區域性。比如說若水醫療在成都，那一片的基層醫療機構會更傾向于用這個。或許是地推更加得力，或許是本地認同感更強，或許是更符合當地的醫療習慣。
• 公司背書：有些公司會有一些獨特的資源，體現在系統裡面的相關功能時有很高的壁壘。比如說慧每雲背後是美國梅奧醫療，有相當豐富的臨床輔助診斷數據。

2）主要産品

矩陣

公司的産品一般不是單一的，會有多個維度和方向，組成一個矩陣網。

有的公司的矩陣中關系很密切，比如說康博嘉，都是圍繞着醫療機構。這類産品會比較專業，可參考性也比較大。

有的公司方向跨度很大，比如說金蝶，之前專注于制造、服務等行業，後來發展到醫療業，就顯得不那麼專業了。

競争産品

矩陣中有一個或幾個産品是我們的直接競品，也是我們下面核心關注的點。但仍需注意矩陣中的其他産品，對競品的潛在影響，特别是矩陣内相關性很高的産品。也可以作為擴展去體驗一下。而跨度很大的，比如說零售業，不建議花時間去研究了。

3）目标客群

我們還是聚焦到直接競争對手的客群。B端的客群還是比較容易有細分差異的，即便是同一類客戶，規模、理念等稍有不同，就可能是完全不同的解決方案。

比如說兒科診所，普通看診、開處方的診所，和專門做兒童生長發育評估的診所，需求差距就很大。

我們需要明确到競争對手的主要客群，這就能在做功能分析時，比較好的理解這類客群的需求。

2、功能

做功能分析，做好的方法還是登陸系統去操作體驗。但B端産品不大容易拿到競品賬号，這時就需要想點方法了。可以申請體驗賬号，或者問關系比較好的轉過來的客戶要。

但由于體驗賬号的權限有限，我們還需要結合競品的幫助中心等來看它的功能。常常是從這5個方面來對比分析，最後彙總成一份競品功能分析報告，總結優缺點，借鑒後優化自己的産品。

1）終端

一套完整的産品可能會有幾個終端，比如PC端，APP端，H5端，小程序端。每端的功能不同，目的不同。我們可以借此了解競争對手的閉環體系。

比如說：

2）功能框架

不同的終端，我們會分别去看他的功能框架。這和我們自己設計産品時，步驟是一樣的。隻不過這是把别人的東西梳理下來。

還是建議先整體後細節的方式來分析，上手就看細節很容易看的雲裡霧裡的，抓不到重點。

這裡不建議用結構圖的形式來展現，用這種表格來對比，會更加的清晰。各競品的功能一目了然。（注：下圖隻是事例，功能不全）

3）功能點

在上面的框架表裡面繼續細化，列到每個功能下面的功能點。這樣就能知道每個功能下面具體的實現了。看似競品大功能都有，但當我們去看功能點的時候，會發現側重點差異還是挺大的。

承接上面的對比表：

4）細節字段

再往下看每個業務中的細節規則，比如一個流程參數的配置項，一個頁面的字段差異。分析競争對手這麼做的理由，并且對于我們的系統來說，這是優點，可以借鑒；還是缺點，需要摒棄。

這一節看的越細，對産品設計的幫助越大。如果隻是走馬觀花的去點點競争對手，看看有哪些大功能，會感覺大家都差不多嘛，收獲就很少。

比如，可以這樣來表述：

可參考的功能和優化可以記到我們的需求池裡面，後面在做産品功能疊代的時候，和其他需求一起來綜合考慮。

5）交互和視覺

有關于交互和視覺的重要性，可以看我之前的這篇文章《B端産品需要重視用戶體驗嗎？》很多時候，産品經理對交互控件了解不多，隻覺得現有方式和控件不好用，但是想不出更好的方式，參考競品其實幫助很大。

比如以前開處方的界面很浪費空間，類似這種一條一條的數據。

但是競品采用了表格的形式，一頁上展示的内容多了1倍，大大提高了用戶的使用效率。

這些可參考點，也可以像上一部分的細節字段一樣的形式記錄下來，前端有空了就可以改起來。

3、疊代

産品本身就是一個持續疊代的過程，自己在發展的同時，也要時刻關注競品的發展。

1）疊代速度

産品處于正常維護的情況下，疊代周期大多是半個月到一個月。如果很久都沒有疊代了，基本上慢慢就脫離了競品的範疇了。過上幾年就會發現，之前的一些競争對手，慢慢退出了視線。

知道了競品的疊代速度，就要定時去看一下他們的版本說明，了解最新動态。

2）疊代方向

這是另一個關注的點，競品是在原來的方向上疊代，還是換了航線，我們都可以從他的版本疊代裡面看出來。比如說本來做西醫的，突然出了一個中醫專科版本，醫美專科版本。當有這樣大方向的改變時，我們需要關注他背後的原因，進行深入的分析。

總結

競品分析是每個産品經理都要做的一件事。我們首先要選對競品，再從競品的定位、功能、疊代3方面來全面分析。

分析競品時要注意橫向對比自己的産品，總結出優缺點，取長補短。

最後，競品分析是一個持續的過程，跟着競品的疊代，自己産品的疊代，經常關注，才能知己知彼。

（本文摘自 中國公關行業門戶網站——公關之家）