10個頂級管理思維?10大思想工具大師級的管理專家絕非徒有其名，他們總會開啟一個新的管理視角，讓你發現你的盲點和誤區，提供給你一種嶄新的思維工具，掌握了這些工具，你會感到自己進入了一個新的境界，下面我們就來聊聊關于10個頂級管理思維?接下來我們就一起去了解一下吧!

10個頂級管理思維

10大思想工具

大師級的管理專家絕非徒有其名，他們總會開啟一個新的管理視角，讓你發現你的盲點和誤區，提供給你一種嶄新的思維工具，掌握了這些工具，你會感到自己進入了一個新的境界。

這裡，我們選出了10位管理大師，選擇的标準是他們所取得的國際公認的成就。思想工具是更高層次和意義上的工具，或者說它是為了制造一般工具的“工具”。這使它很難被掌握，但一旦掌握，你就會感到心手相應，遊刃有餘。

1德魯克的思想

為了準确地了解“現代管理之父”彼得·德魯克（Peter Drucker）在過去60餘年中對世界的貢獻，我願意和讀者一起分享2000年9月我在美國德魯克檔案館發現的彼得·德魯克關于《我認為我最重要的貢獻是什麼？》一文。這篇定論性文章的原件打印在德魯克的私人信箋上，并有他的親筆簽名。

我認為我最重要的貢獻是什麼？

——早在60年前，我就認識到管理已經成為組織社會的基本器官和功能；

——管理不僅是“企業管理”，而且是所有現代社會機構的管理器官，盡管管理一開始将注意力放在企業；

——我創建了管理這門學科；

——我圍繞着人與權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科；尤其是圍繞着責任。管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。

彼得·德魯克

1999年1月18日

作為一種實踐和一個思考與研究的領域，管理已經有了很長的曆史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學科，其開創的年代應是1954年，彼得·德魯克所著《管理實踐》的問世，标志着管理學的誕生。彼得·德魯克創建了管理這門學科，并精辟地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”

德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業的“責任”談得很多。1973年，德魯克将自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真谛——《管理：任務、責任、實踐》。據此，我們可以把管理诠釋為：管理任務、承擔責任、勇于實踐。令人驚奇的是，當我在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發現該書索引中有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。

“權力和職權是兩回事。管理當局并沒有權力，而隻有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理當局隻有在它進行工作時才有職權（authority），而并沒有什麼所謂的“權力”（power）。

德魯克反複強調，認真負責的員工确實會對經理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。

責任是一個嚴厲的主人。如果隻對别人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。

要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目标的人員同其上級一起為每一項工作制定目标。此外，确保自己的目标與整個團體的目标一緻，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。

2波特的思想

作為哈佛商學院的教授和競争戰略方面公認的權威，邁克爾·波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾·波特位居第一，可謂聲名赫赫。

邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻，是在産業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競争戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的“五力模型”，認為:行業現有的競争狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代産品或服務的威脅 ;新進入者的威脅這五大競争驅動力，決定了企業的盈利能力，并指出公司戰略的核心，應在于選擇正确的行業，以及行業中最具有吸引力的競争位置。

相應地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰略”，包括成本領先、差異化和專注化，并說明由于企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目标。

中國企業家已經非常善于以低成本的方式進行競争。按照大摩中國首席經濟學家謝國忠的說法，中國企業在成本方面的固有優勢和以低成本方式為主的競争手段，已使得在某些行業中國内的産品價格決定了其在全球的價格。正如波特指出的那樣，成本領先戰略的主要風險之一就來自于後來者的模仿。而出于種種原因，中國企業目前大多處在全球産業價值鍊中附加價值比較低的制造環節，企業的模仿者過多，産品與服務過于同質化，從而形成無奈的競争格局。

成本競争的苦果使很多企業家認識到需要新的競争方式，如産品、技術或者經營模式創新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰略提供了系統化的思考方式，闡述了企業應該在哪些點上建立競争力，對于經營實踐具有非常好的指導作用。對于中國的管理實踐者而言，波特戰略理論的意義更多在于闡明了企業戰略性思考的重要性。企業經營并不是具有傑克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹慎思考，怎樣選擇最有利的戰場、時機和方式進行出擊。

波特戰略理論被視為80年度主流的戰略理論，而商業社會日新月異的變化使得其理論在某些方面已經不太适合當今管理實踐的需求。如他的戰略觀念将現有的産業結構視為既定，較少考慮産業變革以及相應如何建立長期競争優勢方面沒有論述。

也正因為他假設的産業結構是比較确定的，“五力模型”很難用來分析迅速變化或前景不确定的某些行業。電信是一個典型的例子，技術的迅速發展、标準的不斷變化、政府管制政策的調整，使得産業充滿不确定性，很難用波特的框架預測行業的競争格局。

3哈默爾的思想

加裡·哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學家》譽為“世界一流的戰略大師”。

1990年，加裡·哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表《企業的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終産品不同，核心産品是企業最基本的核心零部件，而核心競争力實際上是隐含在核心産品中的知識和技能。從這個意義上說，企業的核心競争力實際上是企業保持競争優勢的源泉，但是如何将這種核心競争力轉化為競争優勢，需要一定的條件。

在兩人合著的《競争大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競争優勢。在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認為的開發新産品或采用新技術，而是要産生“新概念”。因此企業要積極開發新的概念，并将概念轉為現實的企業核心競争優勢。

哈默爾的主要戰略思想在于積極建立并發揮企業的核心競争力，中國企業尤其要重視這方面的學習。

WTO之後，中國的企業面臨巨大的競争壓力，從更深的層次上說，這實際上是一種核心競争力的競争，如何定位企業的核心競争力，是企業創造競争優勢的前提；在合理定位核心競争力之後，則是如何發揮這種核心競争力，在實踐中充分發揮競争優勢。這需要一種大的戰略眼光，哈默爾的戰略思想無疑很有指導意義：在具體的戰略選擇上，人們多關注技術上的創新，哈默爾則認為，概念上的創新要優先于技術上的創新，概念創新可能更有效果。這就提供了一個全新的思路。

4克裡斯坦森的思想

克萊頓·克裡斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個傑出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。

克裡斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業——曾經被人們崇拜并竭力效仿——最終卻在市場和技術發生突破性變化時，喪失了行業領先地位。而導緻這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。

克裡斯坦森指出，良好的管理是導緻這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇于投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的産品；它們認真研究市場的趨勢，系統地将資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資于突破性創新不是這些企業的理智的财務決策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。

克裡斯坦森提出了一套突破性創新原則，主要内容是：

創建一個圍繞突破性技術的新的獨立事業部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術的産品的客戶中。

把實現突破性技術商業化的責任，下放給規模恰好與目标市場相匹配的一個小一點的組織，從而更容易對小型市場上出現的成長機會做出反應。

既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進行判斷，因此要有計劃地學習所需要了解的東西。

組織潛能（組織運行程序和價值觀）的可塑性是有限的。分析組織現有的潛能和缺陷，并創造一種新的潛能來解決新的問題。

密切關注市場趨勢，了解主流客戶如何使用産品，才能在所服務的市場上抓住競争基礎變動的關鍵環節。

這一管理思想對中國經理人有三個主要意義：

1 突破性創新是宏觀經濟增長中的核心個體經濟動力。

2 被廣為接受的良好的管理原則，實際上是因時而異的。克裡斯坦森的思想可以幫助經理人員判斷，什麼時候應該遵從那些廣為接受的優秀管理原則，什麼時候采用其他原則更合适。

3 在突破性創新原則的指導下，企業管理者可以同時做好兩件事情，一方面保證企業近期内的健康運行，同時動員足夠多的資源，關注那些最終可能導緻企業走下坡路的突破性技術。

5彼得斯的思想

“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，産品更新必須跟上這個‘毫微秒’時代。”被《财富》和《經濟學家》譽為“管理學大師的大師”的斯坦福大學企業管理學博士湯姆·彼得斯（Tom Peters）如是說。

彼得斯認為：成功的企業各具特色，但其成功經驗卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什麼“新式武器”。他主張面向市場、面向顧客。企業的所有活動都要圍着市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏好的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸。

客戶服務的思想已經在中國企業中受到重視，這一思想也将成為中國企業生産銷售的主導思想。

中國的市場已不再是過去的需求單一的市場。顧客需求的多樣性要求企業在進行所有經營活動時，從顧客角度出發，秉承顧客至上的信念進行決策，最大程度地滿足顧客需求，實現企業增長。

競争的白熱化。愈演愈烈的競争中，産品差别将不再是競争的主要焦點。客戶服務質量将成為競争的關鍵，企業的客戶服務做得越好，越有可能在激烈的競争中占上風。

全新銷售時代的到來。傳統的銷售戰略強調的更多是“我們的産品與競争對手不同”，而未來銷售時代将是與顧客合作的時代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達成統一的目标，統一的戰略，共同分享回報。

6明茨伯格的思想

亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理學家，其管理思想也主要體現在組織管理和戰略管理方面。

組織管理學方面，明茨伯格的主要貢獻是對于經理工作的分析，《經理工作的性質》是他這方面的代表作之一。明茨伯格強調經理工作對組織的巨大作用，指出經理在工作中擔任的10種角色：

挂名領導、聯絡者、領導者、監聽者、傳播者、發言人、企業家、故障排除者、資源分配者和談判者。

明茨伯格第一次從實證角度分析經理的活動，并在此基礎上将經理的類型分為：聯系人、政治經理、企業家、内當家、實時經理、協調經理、專家經理、新經理。

目前，中國職業經理人隊伍還處在初創期，職業經理人對企業的作用逐步被認同。這種背景下，明茨伯格關于經理工作對組織作用的分析，非常有助于職業經理人認清自己的價值。同時職業經理人應依據自己的工作特點，準确定位自己的類型。随着信息技術的發展和在企業管理中的應用，經理在信息方面的角色發生了較大的變化，監聽者、傳播者、發言人的工作占用的時間少了。

7柯林斯的思想

詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎，先後任職于麥肯錫公司和惠普公司。與傑裡.I.波勒斯合著了《基業長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。

“造鐘，而不是造時”。柯林斯指出，“偉大的公司的創辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要緻力于建立一個時鐘，而不隻是找對時機，用一種高瞻遠矚的産品打入市場；他們并非緻力于高瞻遠矚領袖的人格特質，而是緻力于構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”大多數中國企業的領導人在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某個人、産品或機會等偶然的東西。随着市場的進一步完善與規範，企業必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰略管理等。

“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”，《基業長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤之上的追求在偉大的公司裡，更是被“教派般的文化”灌輸。對于中國企業來說，“利潤之上的追求”不明确、不具體，動辄就是空洞的大口号。大部分的中國企業沒有意識到企業文化的重要作用。“教派般的文化”指的是偉大公司必須有很強的共同價值觀，這是中國企業成為偉大公司的最大挑戰。

“自家長成的經理人”。柯林斯經過研究後發現，“18家偉大的公司在總共長達1700年的曆史中，隻有四位CEO來自于外部”。“自家長成”的經理人熟悉了解公司文化，更易帶領公司進行變革。從國内一些企業的經驗來看，内部經理人容易接班，相反“空降兵”即外部經理人接班都不通暢。中國企業應在如何建立内部晉升的機制、如何進行人員培養等方面投入更多的精力，使得“自家的經理人能成長起來”。

8漢默的思想

1993年，美國管理學家邁克爾·漢默（Michael Hammer）與詹姆斯·錢皮（James Champy）在《公司重組：企業革命宣言》中定義企業業務流程重組(Business Process Reengineering，簡稱BPR)：對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使企業能最大限度地适應以顧客、競争、變化為特征的現代企業經營環境。

相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統管理思想，BPR強調企業内充分發展與合作。核心内容可歸結為：

“重組”：實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行并行工程。

強調顧客導向：以顧客為中心考慮經營目标和戰略導向，根據顧客需求考慮應設置哪些經營過程。

BPR在中國企業實施，必須首先具備三個主要條件：

1 管理者和員工素質必須提高。領導者要勇于革新，有強烈的市場競争意識，能與公司内外進行有效溝通，深入領悟 BPR的内涵。在實施 BPR後，員工擁有更多決策機會，必須有相應的高素質。

2 技術層次必須提高。目前，我國大多數企業信息技術應用層次低，生産技術落後。而BPR應用于現代企業管理，也有賴于信息技術的支持。

3 企業文化和經營理念的營造。BPR也在轉變企業的經營理念，進而要求營造适宜的企業文化。

9科特勒的思想

菲利普·科特勒（Philip Kotler）是現代營銷的集大成者，被譽為“現代營銷學之父”。他幾乎成了營銷學的同義詞——其經典著作《營銷管理》一書已經成為包括中國在内的全球各國商學院首選的營銷教材，其本人也被公認為“20世紀50位最佳管理大師之一”。

科特勒緻力于營銷戰略與規劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，其最新研究領域包括高科技市場營銷，城市、地區及國家競争優勢研究等。

科特勒大約在10年前推出的《營銷大未來》（原名《社會營銷》）一書将營銷理念從生産觀念、産品觀念、營銷觀念最終推進到“社會營銷”階段。在經濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經濟初露端倪的20世紀末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環境嚴重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經濟緊縮、社會達爾文主義盛行、公共服務水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會營銷學面臨的課題。科特勒提出的“社會營銷”觀念，将營銷推進到了一個更高的層次。

在中國市場全面向買方市場過渡的情況下，科特勒的營銷理論對推動營銷普及和企業營銷水準的提升發揮了重大作用。如今，顧客需求、顧客價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國内已經流傳很廣，并逐步深入人心，許多企業已經或正在向“顧客導向型”企業轉變，一批優秀的企業在全面提升營銷能力後已經成功走向了國際市場。

10科特的思想

約翰·科特（John P. Kotter）是世界領導與變革領域的權威，哈佛商學院終身教授。科特最重要的思想有下列兩項：

1 領導和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領導者的工作是确定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是産生變革。

2 企業文化對長期經營績效有巨大的正相關性，文化變革是耗時且極端複雜的八步驟流程，包括：A.建立更強的緊迫感； B.成立指導聯盟； C.形成遠景和戰略；D.傳播變革遠景；E.授權員工行動； F.創造近期成果； G.鞏固成果并推行更多的變革； H.深植變革于文化中．以上8個步驟必須依順序執行，否則成功機會非常微小。

中國企業管理者一向對“領導”和“管理”區分不清，大家口中的“我的領導”或“本公司領導”，其實指的都是管理者，對于名詞認識不清，自然扮演不好對應的内涵。

中國企業少有長久的企業文化，當強人退休後，企業随之走向敗亡之路，“富不過三代”。科特有大量數據支持企業文化與經營績效之間關系，值得我們深思反省。

大多數職業經理人對變革的認識僅停留在《誰動了我的奶酪》程度，遠遠不足以真正推動變革，科特提出的變革的八個步驟是我們必須了解的。

（本文作者鄧玉金，資深HRD，知名培訓師，《招聘的8節實戰課》著作者，公衆号：鄧玉金人力資源實戰，轉載請注明作者和出處）