11月1日，嘩啦啦供應鍊運營高級顧問王效長在線直播為大家分享了《餐企連鎖化過程中，企業如何設計和優化供應鍊架構和模式》，直播中，針對當下連鎖餐飲企業在供應鍊建設和管理中的盲點，以及連鎖餐飲企業如何才能找到符合自身特點的供應鍊模式進行了詳細解答，以下是本次直播分享的部分内容摘取：

當前4種常見的餐飲供應鍊模式

模式一

• 供應鍊模式：餐廳自采（自采、自結算）
• 管理模式：粗放式管理
• 成本控制：随行就市
• 代表品類：中餐、快餐
• 配送品項：生鮮類（保質期較短）

模式二

• 供應鍊模式：企業自建（統采、統配、央廚）
• 管理模式：集團強管控
• 成本控制：重供應鍊輕門店，有議價權
• 代表品類：全品類
• 配送品項：定制包材耗材、幹調糧油、成品、半成品、粗加工淨菜

模式三

• 供應鍊模式：第三方委外（代采、代倉、代配、産品OEM）
• 管理模式：托管代運營
• 成本控制：輕運營可複制性強
• 代表品類：快餐、輕餐
• 配送品項：全品項

模式四

• 供應鍊模式：多軌組合式
• 管理模式：統配為主（核心）
• 成本控制：相對平衡
• 代表品類：中餐、火鍋、烤肉
• 配送品項：全品項

那麼你的餐飲企業究竟适合什麼樣的供應鍊模式？餐飲企業如何才能找到符合自身特點的供應鍊模式？要把握以下四要素：

▊要素一：業态類型——決定供應鍊管理的寬度

不同業态的餐飲企業，在供應鍊管理的重心不同。如中餐直營連鎖企業，SKU通常較多，SKU多，供應鍊的管理半徑長，死角就多，盲點變小。因此SKU多的企業的供應鍊管理重心要放在供應商生命管理、價格體系管理、采購數字化定價、庫存管理、損耗管控這幾個方面。而輕型快餐這個業态，SKU相對會很少，管理半徑變短，管理難度相對較小，供應鍊管理的重心應該放在核心物料供應、支付閉環設置、供應鍊分賬等，重總部輕門店。

▊要素二：經營模式——影響供應鍊管理的深度

如直營店品質雖更好管控，但對于開店的速度、人員的管理，以及現金流會産生極大的考驗；加盟門店容易擴張，資金壓力需求小，但是管理品控難以保證。因此，直營體系的門店管理重心在“管和控”，業務前置，從采購（供應鍊）源頭管起，降本增效，直至達到目标值，然後控成本。

而加盟體系的門店容易擴張，資金壓力小，因此管理策略重心在“管和幫”。管是指支付閉環，先款後貨，杜絕自采，合理分賬等，幫是指盡可能尋找戰術技能，弱化運營督導部門和加盟商的對抗，如運營督導掌握精細化成本管控的有效技巧後，是可以從價值量化的角度，為加盟商賦能的。

▊要素三：原材料的屬性——影響供應鍊管理的成本利潤模型

企業的原材料屬性不同，決定了其配送規則、結算規則的不同，從而影響其成本利潤模型。例如定制類、集采類、大件類原料，一般都可以采用總倉統配、總部結算的出庫規則，即門店向總部訂貨，總部再向供應商訂貨，這樣在結算方式上，總部就可以有兩個價格體系，一個價格體系是與供應商的協議價，另一個是總部跟門店的結算價，前者由于是總部統配，因此總部對于供應商有充分的議價優勢，往往可以拿到低于門店結算價的供應商結算價，這樣情況下，企業的利潤空間就有了。

再者如地采類的原料，由于本地貨源充足、穩定的貨品，總部可采取供應商直發，總部不留庫存，這樣就節省下了總部的倉儲成本。因此，在确定了業态類型、經營模式後，餐飲企業在構建供應鍊體系、優化供應鍊成本時，一定要先梳理自身的原材料屬性，哪些屬于定制類，哪些屬于地采類，哪些屬于生鮮類，不同原料采取不同的配送、結算規則，将供應鍊的成本、利潤空間盡可能做到極緻，塑造理想的成本利潤模型。

▊要素四：發展規模——影響供應鍊管理半徑長短

企業門店數量處于10家以下時，業務上處于打江山階段，管理重心在門店，團隊求穩定，經營重心需放在招人、留人，營業額的提升上，總部多數沒有專職财務，當然你也可以提前布局标準化，這說明你有前瞻性。

當企業門店數量處于10-50家這個區間，大多數企業的業務特點表現為供應鍊業務協同效率低，營業額還不錯，利潤和成本結構不清晰、不穩定，重門店輕總部，火車頭帶起來開始吃力了，需要思考精細化和規範化，而總部财務部門，多數為核算型會計，無法提供決策依據。

門店數量處于50-100家這個區間的企業，業務表現為成長快，進入轉型期，門店模型趨于标準，有成熟的複購率高的樣闆門店，單個機構信息程度比較高，過渡到輕門店重總部階段，需要靠數字化讓連鎖餐飲數智化，讓數據成為資産。但信息化系統導緻數據孤島，需要靠增加人手滿足管理核算要求，财務視角開始開始思考業财一體化。

當企業發展到100家門店以上時，發展速度放緩，進入瓶頸期，團隊和數據這兩大資産開始産生價值，1個集團多品牌，多集團多品牌等架構交互成問題，很難匹配資本的要求規範。而财務部門不可控因素多，整體财務風險比較高。

綜上所述，企業供應鍊具有“千人千面”的屬性，不同業态類型、發展模式、發展規模，企業的供應鍊模式也不同。但無論設計哪一種供應鍊架構，最終目的都是将成本極緻壓縮，找到效率和成本的中間值、平衡點。

而效率和成本的平衡點，本質上也就是把握好供應鍊數字化和供應鍊精細化成本管控的關系。

供應鍊數字化是将供應鍊業務流程搬到工具上來，讓效率更高的同時，把人解放出來，這樣人才有時間去思考損耗在哪裡、庫存合不合理等降成本的問題，所以企業供應鍊建設和優化一定要先把基礎架構梳理清楚，實現流程數字化，提升供應鍊鍊條上的流轉效率，再從供應鍊各環節部門降成本。