品牌運營胡小胖

本文作者：胡小胖 @ 暢銷書《微商操盤手冊》《微商品牌新零售運營寶典》《微商升職記》作者

我有一位社群會員叫老許，他是某微商品牌的創始人，做的是功效性化妝品。他告訴我，他們品牌的産品是和某知名生物科技研究所聯合研制的，産品效果挺不錯的，價格也具有高性價比。在品牌背書宣傳上，做了品牌霸屏和衛視廣告，申請了多個産品專利，也承保了高達千萬賠償額的産品責任險。

通過高性價比的産品和強大的背書宣傳，品牌在起盤階段挺順利的，産品進入市場後便獲得了消費者的認可，大批代理商都紛紛加盟品牌。但是到了增盤期，發現品牌發展遇到瓶頸，主要表現在産品複購率不高，老客戶留存率較低，需要源源不斷的砸錢來引流。産品銷量的走低，随之帶來是潛在代理商加盟意願的降低和現有代理商的持續流失。于是他問我，自己的産品明明挺不錯的，起盤初期也明明做得挺好的，為什麼越做越不行了呢？

起盤階段做得看似挺不錯的品牌，但在增盤階段會出現疲軟現象是很多品牌方都會遇到的問題。品牌起盤成功的原因也許千千萬萬，但增盤失敗的原因就那麼幾個。我認為出現上面問題的根本原因在于品牌方沒有一套行之有效且系統性的運營方案。

經過我多方了解後，發現案例中這個品牌方其實并沒有找專業的操盤機構來協助運營。老許原本是做傳統行業的，本身有自己的運營部門，但運營人員對微商品牌的運營其實不太懂，品牌模式和運營方案都是借鑒摸索形成的。

老許的公司其實運營資金挺充足的，完全有條件找個操盤機構來協助運營。他說不找的原因就是因為公司原本有運營人員，雖然運營人員之前沒接觸過微商行業，但覺得微商品牌運營其實挺簡單的，找幾個同品類品牌借鑒下就可以了。

其實這是一種非常錯誤的想法，也是很多傳統企業老闆存在的想法。微商品牌運營并沒有想象中的那麼容易，凡是能借鑒到的都是一些表面的東西，很多内在的運營邏輯是無法有效獲取的。

所以，如果品牌方資金條件允許，我強烈建議一定要找專業的操盤機構來協助運營。作為品牌方，切記不要過于高估自己的跨行業運營能力，創業本身是有風險的，專業的事情交給專業的機構來做，可以有效的降低風險，增加品牌起盤的成功率。在創業資金的規劃上，能省則省是好事，但該花的錢也一定要花。

憑借着産品優勢和人脈資源，加上強勢背書宣傳，案例中的品牌在起盤初期的确挺順利的。但由于沒有專業系統的運營經驗，随着時間的沉澱，很多深層次的運營問題逐漸暴露了出來。這裡的問題暴露是一定的，隻是時間的問題。

在微商行業，像上面案例中表現的起盤前期很順利，時間一長就遇到瓶頸的品牌方，其實我遇到過很多。我想說的是，起盤前期順利不一定就代表品牌方的運營能力強，我見到過很多壓根不懂品牌運營的創始人憑借自己強大的人脈資源快速起盤的，但人脈資源一旦用完後，品牌就會出現各種運營瓶頸。

有些同學也許會問，如果品牌方不懂品牌運營，那起盤前期為什麼會那麼順暢呢？答案很簡答，因為品牌方擁有豐富的原始人脈資源，也可以稱呼為潛在原始種子代理，一般都是品牌方的強關系資源。這批人脈資源可能會憑借對品牌方相關人員既有的評價印象，采取盲目從衆的跟随選擇。

例如，我們經常會看到某個老闆傳統生意做得挺好的，生意場人脈資源豐富，在起盤微商品牌後，很多傳統生意的夥伴都會紛紛加盟做第一批種子代理，覺得也能跟着一起賺到錢。但往往一段時間後，如果發現微商行業并沒有想象的那麼好賺錢，大多就會不幹了。

所以，檢驗品牌方是否真正具備運營能力，不要看起盤前期的一時，而要看一世。一世指的是一款産品的完整生命周期。如果品牌方可以把起盤産品完整的運營一個生命周期，且品牌還保持着競争力，才有資格說該品牌方具備一定的運營能力。

回到案例本身上來，經多方了解，我身邊的一些朋友和社群會員曾經也有代理或購買過這家品牌的産品，和他們聊過一番後，發現消費者複購率和留存率不高的主要原因并不在于産品本身，而在于品牌的服務營銷做得不夠好。

正所謂“路遙知馬力，日久見人心”，加之同品類競品在服務營銷上的強勢優化，導緻很多消費者逐漸流失，更傾向于選擇競品。消費者的流失行為很好理解，在産品同質化的前提下，消費者肯定會優先選擇服務更優的品牌産品。在零售不暢通的窘境下，失去消費者的代理商也會随之被競品挖了牆腳。

所以，我給老許的解決方案很簡單：第一，找一家專業的操盤機構協助運營，對品牌現有模式和制度進行優化完善，制定出品牌整體的運營規劃和相應節點方案。第二，對品牌服務營銷版塊進行重點整改優化，完善品牌商學院，開發服務營銷版塊的相關培訓課程，對代理商進行集中服務培訓并落實到實踐中。

由于老許的觀念比較傳統，喜歡面對面常态化地交流，更傾向于選擇距離較近的操盤機構。根據老許的要求，我在微匠派聯盟内給他推薦了幾家符合條件的操盤機構，最終老許選定了一家滿意的機構進行了合作。而我也按照聯盟的相關規則，成為了這家品牌的運營顧問，和操盤機構一起協助品牌方開展運營。

作為品牌方，如果你想請操盤機構協助起盤，可以随時聯系我。目前微商行業主流的操盤機構基本都在微匠派聯盟内，分布地點遍布全國各地。我們可以根據品牌方的個性化需求幫助品牌方對接到滿意的操盤機構。

例如，在服務價格、服務周期和服務地點等要求上，均能對接到滿意的操盤機構。品牌方選擇和微匠派聯盟機構合作，能有效避免品牌方因行業信息不對稱而導緻的遇坑現象産生，大大提高了品牌方起盤的成功率。

按照聯盟規則，選擇和聯盟機構合作的品牌方，不僅可以享受聯盟優惠價格，還可以專享胡小胖諸多增值福利，其中一條就是：如果品牌方選擇了和聯盟内的操盤機構合作，我将以品牌運營顧問的身份和操盤機構一起協助品牌方運營。

在上面的案例中，我們提到了服務營銷的概念。那這一堂課，我們就來聊一聊服務營銷。所謂服務營銷，是指以營銷為輔導工具的方式來滿足顧客需求，超越顧客消費期望值，在提高顧客滿意度的情況下，刺激顧客重複消費，并形成口碑傳播的一系列營銷活動。

在品牌運營中，有一句很經典的話：做好了服務就不用做營銷，因為服務就是最好的營銷。換句話來理解，營銷的一切目的，都需要通過服務來産生。一個完整的品牌服務流程包含售前服務、售中服務和售後服務。

售前服務的目标是提高客戶對品牌的信任度，因為成交是建立在信任基礎之上。售中服務的目标是成交客戶，因為服務會提高産品附加價值，加速客戶成交行為。售後服務的目标是提高客戶對品牌的滿意度，因為滿意會讓客戶産生複購和轉介紹行動。

在産品同質化和競争白熱化日益嚴重的當下，售後服務作為品牌營銷的一部分，已經成為品牌争奪客戶心智的重要領地，售後服務有沒有做好直接關系到了客戶的複購率和轉介紹率。接下來，我們來聊一聊品牌方該如何做好售後服務。

當想強調售後服務的重要性時，我們常常會說：“開發十個新客戶不如維護好一個老客戶，因為每一個維護好的老客戶都可以為你帶來十個新客戶。”我把這個概念定義為“維一帶十定律”。“維一帶十定律”并不是空口無憑的說辭，它有兩個出處：一個是喬·吉拉德的“250定律”，另一個是羅賓·鄧巴的“150定律”。

著名的營銷大師喬·吉拉德認為：每位客戶的背後都大約站着250個人，包括同事、鄰居、親戚、朋友等。如果有一個客戶對他的态度感到不愉快，這個客戶就有可能将這種不愉快講給背後的250個人聽，結果将會有250個人不再和自己打交道，轉而投奔競争對手的懷抱。

反過來也是一樣，如果你能夠赢得一位客戶的好感，使得他能夠在背後的250個人面前替你美言，或者對你的個人表示欣賞，或者對你的産品表示認可，那麼這就意味着你可能赢得250個人的好感。

150定律，即著名的“鄧巴數字”，由英國牛津大學的人類學家羅賓·鄧巴提出。該定律根據猿猴的智力與社交網絡推斷出：人類智力将允許人類擁有穩定社交網絡的人數是148人，四舍五入大約是150人。

150定律還告訴人們，每一個人身後，大緻有150名親朋好友。如果赢得了一個人的好感，就意味着赢得了150個人的好感；反之，如果得罪了一個人，也就意味着得罪了150 個人。

無論是“150定律”還是“250定律”，又或者是延伸出來“維一帶十定律”，它們都在告訴我們一個淺顯易懂的道理：在品牌運營中，做好售後服務可以赢得客戶的良好口碑，良好的口碑又可以為品牌帶來客戶的複購裂變。

據相關調查表明：當客戶對某産品和服務滿意後，通常會持續購買該産品；當客戶因服務不滿意時，96%的客戶并不會告知商家或進行投訴，但其中90%的不滿意客戶會選擇不再購買該商家産品，或将他們的經曆告訴另外至少9個人，13%有過不滿意經曆的消費者會将他們的經曆告訴20個人以上。

作為品牌方，我們一定要知道，客戶買的不僅僅是産品，還有我們的服務精神和态度。每一次的售後服務都是下一次銷售的售前服務。售後服務是提升客戶滿意度和忠誠度的有效方式，也是塑造品牌口碑和傳播品牌形象的重要途徑。

品牌方想做好售後服務，我認為需要從五個方面來進行優化處理，分别是發貨跟蹤、客戶檔案、回訪客戶、售後糾紛和情感關懷。

要注意的是，售後服務的諸多事項是需要由代理商來執行，品牌方負責指導監督。因為和客戶打交道的更多是代理商，品牌方在售後服務體系的搭建中主要承擔的是制定服務章程和指導監督代理商的職責。

好，以上就是這一堂課的全部内容，至于本堂課的相關知識在品牌運營中該如何去具體運用，如果品牌方和我們合作，我們會根據品牌方的實際情況量身制定相關的運營方案，手把手的教會品牌方該如何去具體的運用。下一堂課，我們來講一講品牌方如何做好發貨跟蹤服務。

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