波士頓矩陣(BCG Matrix)

波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、産品系列結構管理法等。

模型介紹

　　制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣将組織的每一個戰略事業單位（SBUs）标在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏鬥。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的産品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。”如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。

　　BCG矩陣區分出4種業務組合。

　　（1）明星型業務（Stars，指高增長、高市場份額）

　　這個領域中的産品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會産生正現金流量，這取決于新工廠、設備和産品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它将成為公司未來的現金牛業務。但這并不意味着明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，并擊退競争對手。企業如果沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛，導緻做出錯誤的決策。這時必須具備識别行星和恒星的能力，将企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恒星上。同樣的，明星型業務要發展成為現金牛業務适合于采用增長戰略。

　　（2）問題型業務（Question Marks，指高增長、低市場份額）

　　處在這個領域中的是一些投機性産品，帶有較大的風險。這些産品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務。為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，并超過競争對手，這些意味着大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業務的态度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續投資，發展該業務？”這個問題。隻有那些符合企業發展長遠目标、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競争力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務适合于采用戰略框架中提到的增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目标，因為問題型要發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則适合采用收縮戰略。

　　如何選擇問題型業務是用BCG矩陣制定戰略的重中之重，也是難點，這關乎企業未來的發展。對于增長戰略中各種業務增長方案來确定優先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然後需要投入的資源占的寬度不太多的方案。

　　（3）現金牛業務（Cash cows，指低增長、高市場份額）

　　處在這個領域中的産品産生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由于市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款并支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務适合采用戰略框架中提到的穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。

　　（4）瘦狗型業務（Dogs，指低增長、低市場份額）

　　這個剩下的領域中的産品既不能産生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些産品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務适合采用戰略框架中提到的收縮戰略，目的在于出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。

　　Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在于把戰略規劃和資本預算緊密結合了起來，把一個複雜的企業行為用兩個重要的衡量指标來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對複雜的戰略問題。該矩陣幫助多種經營的公司确定哪些産品宜于投資，宜于操縱哪些産品以獲取利潤，宜于從業務組合中剔除哪些産品，從而使業務組合達到最佳經營成效。

模型的重要假設

　　早在還沒有提出BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發現——經驗曲線。經驗曲線的基本結論是：

• “經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的。”“每當積累的經驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%。”
• “經驗曲線本質上是一種現金流量模式。”因為規模是學習與分工的函數，所以可以用規模來代表經驗曲線中的學習和分工成份。

　　企業某項業務的市場份額越高，體現在這項業務上的經驗曲線效應也就越高，企業就越有成本優勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經驗，如果一個企業某項業務的市場份額是競争者該項業務市場份額的兩倍，那麼這個企業在這項業務上就具有較之競争者20-30%的成本優勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指标的原因所在。

　　BCG認為市場份額能導緻利潤，這其實就是“成本領先戰略 ”。BCG一直認為規模優勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現了更高的單位運營利潤，優勢在于更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。

如何用模型來分析

　　（1）評價各項業務的前景。BCG是用“市場增長率”這一指标來表示發展前景的。這一步的數據可以從企業的經營分析系統中提取。

　　（2）評價各項業務的競争地位。BCG是用“相對市場份額”這個指标來表示競争力的。這一步需要做市場調查才能得到相對準确的數據。計算公式是把一單位的收益除以其最大競争對手的收益。

　　（3）表明各項業務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業務在二維坐标上的坐标點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業每項業務的銷售額。

　　到了這一步公司就可以診斷自己的業務組合是否健康了。一個失衡的業務組合就是有太多的劣狗類或問題類業務，或太少的明星類和現金牛類業務。例如有三項的問題業務，不可能全部投資發展，隻能選擇其中的一項或兩項，集中投資發展；隻有一個現金牛業務，說明财務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業務，這是沉重的負擔。

　　（4）确定縱坐标“市場增長率”的一個标準線，從而将“市場增長率”劃分為高、低兩個區域。

　　比較科學的方法有兩種：

　　A. 把該行業市場的平均增長率作為界分點

　　B. 把多種産品的市場增長率(加權)平均值作為界分點

　　需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素後）。

　　（5）确定橫坐标“相對市場份額”的一個标準線，從而将“相對市場份額”劃分為高、低兩個區域。

　　BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2，他認為“任何兩個競争者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競争者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經驗性結論。”在同年的另一篇文章中，布魯斯說的更為明确：“明星的市場份額必須是僅次于它的競争者的兩倍，否則其表面業績隻是一種假象。”按照布魯斯的觀點，市場份額之比小于2，競争地位就不穩定，企業就不能回收現金，否則地位難保。但在實際的業務市場上，市場領先者市場份額是跟随其後的競争者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的标準線确定一樣，由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位于一個象限中或位于矩陣的中間區域，難以确定使用何種戰略。所以在劃分标準線的時候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數字範圍在運用中根據實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅注意業務在BCG矩陣圖中現有的位置，還要注意随着時間推移曆史的移動軌迹。每項業務都應該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪裡，用以參考标準線的确定。

　　一種比較簡單的方法是，高市場份額意味着該項業務是所在行業的領導者的市場份額； 需要說明的是，當本企業是市場領導者時，這裡的“最大的競争對手”就是行業内排行老二的企業。

波士頓矩陣的優點

波士頓矩陣根據兩個客觀标準評估一個企業活動領域的利益：

　　市場的增長率和企業在該市場上的相對份額。其中，相對市場份額是該産品本企業市場占有率與該産品市場占有份額最大者之比。波士頓矩陣的優點是簡單明了，可以使集團在資源有限的情況下，合理安排産品系列組合，收獲或放棄萎縮産品，加大在更有發展前景的産品上投資。

BCG矩陣的局限性

　　科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業務發展依靠的是内部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。

　　另一方面，BCG矩陣還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務在緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那麼金牛類業務也會受到影響。

　　其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。這裡列舉一部分：關于賣出“瘦狗”業務的前提是瘦狗業務單元可以賣出，但面臨全行業虧損的時候，誰會來接手；BCG矩陣并不是一個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關系并不非常固定；BCG矩陣并不重視綜效，實行BCG矩陣方式時要進行SBU（策略事業部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機會……

　　為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業務聯系起來考慮的問題。例如經營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業務的關系，當業務是屬于同一個客戶的時候往往是具有相關性的。這也許是一個很好的方法，隻是如果不是通過統計行業各廠商的銷售量而是統計客戶數似乎一般的市場調查難以做到。

　　最後，對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業時就已說過，規模不是形成競争優勢的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背後假設是“成本領先戰略”，當企業在各項業務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰略時，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企業準備在某些業務上采用差别化戰略，那麼就不能采用BCG矩陣了。規模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環境中成立，在我國物流和營銷模式并不發達成熟情況下， 往往做好物流和營銷模式創新可以比生産降低更多的成本。

波士頓咨詢集團法的應用法則

　　按照波士頓咨詢集團法的原理，産品市場占有率越高，創造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業的産品結構實現産品互相支持，資金良性循環的局面。按照産品在象限内的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓咨詢集團法的基本應用法則。

　　第一法則：成功的月牙環。在企業所從事的事業領域内各種産品的分布若顯示月牙環形，這是成功企業的象征，因為盈利大的産品不隻一個，而且這些産品的銷售收入都比較大，還有不少明星産品。問題産品和瘦狗産品的銷售量都很少。若産品結構顯示的散亂分布，說明其事業内的産品結構未規劃好，企業業績必然較差。這時就應區别不同産品，采用不同策略。

　　第二法則：黑球失敗法則。如果在現金牛區域一個産品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業沒有任何盈利大的産品，說明應當對現有産品結構進行撤退、縮小的戰略調整，考慮向其它事業滲透，開發新的事業。

　　第三法則：西北方向大吉。一個企業的産品在四個象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業的産品結構中明星産品越多，越有發展潛力；相反，産品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類産品數量大，說明該企業産品結構衰退，經營不成功。

　　第四法則：踴躍移動速度法則。從每個産品的發展過程及趨勢看，産品的銷售增長率越高，為維持其持續增長所需資金量也相對越高；而市場占有率越大，創造利潤的能力也越大，持續時間也相對長一些。按正常趨勢，問題産品經明星産品最後進入現金牛産品階段，标志了該産品從純資金耗費到為企業提供效益的發展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。

　　如果某一産品從問題産品（包括從瘦狗産品）變成現金牛産品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區域儀時間很短，因此對企業提供利潤的可能性及持續時間都不會太長，總的貢獻也不會大；但是相反，如果産品發展速度太慢，在某一象限内停留時間過長，則該産品也會很快被淘汰。

　　在本方法的應用中，企業經營者的任務，是通過四象限法的分析，掌握産品結構的現狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業經營資源。在産品結構調整中，企業的經營者不是在産品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應在“現金牛”階段時就考慮如何使産品造成的損失最小而收益最大。

波士頓矩陣分析在實際案例中的運用[1]

　　上海和達汽車零部件有限公司是由某國内上市公司與外商合的生産汽車零部件的企業。公司于1996年正式投産．配套廠海大衆發、一汽大衆、上海通用、東風柳汽、吉利、湖南長風武等。

　　和達公司的主要産品分成五類，一是擠塑和複合擠塑類(密封嵌條、車頂飾條等)；二是滾壓折彎類(車門導槽、滑軌、車架管；三是普通金屬焊接類(汽車儀表闆橫梁模塊)；四是激光焊接鎂合金橫梁模塊)；五是排檔杆類(手動排檔總成系列)。

　　和達公司産品波士頓矩陣分析

　　A 問題型業務(Question Marks．指高增長、低市場份額)

　　處在這個領域中的是一些投機性産品。這些産品可能利潤率但占有的市場份額很小。公司必須慎重回答“是否繼續投資．業務?”這個問題。隻有那些符合企業發展長遠目标、企業具優勢、能夠增強企業核心競争力的業務才得到肯定的回答。

　　從和達公司的情況來看。滾壓折彎類産品由于技術含量不高、檻低，未來市場競争程度必然加劇。所以對于這類産品．最好就是舍棄。由于目前還能帶來利潤，不必迅速退出，隻要目前持必要的市場份額，公司不必再增加投入。當競争對手大舉，可以舍棄。

　　B 明星型業務(Stars，指高增長、高市場份額)

　　這個領域中的産品處于快速增長的市場中并且占有支配地位份額。但也許不會産生正現金流量。但因為市場還在高速成業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，并擊退競争對手。

　　對于和達公司來說，鋁橫梁的真空電子束焊接系統是國内第一家。具有技術上的領先優勢。因此企業應該加大對這一産品的投入．以繼續保持技術上的領先地位。對于排檔杆類産品．由于國内在這個領域的競争程度還不太激烈，因此可以考慮進入。和達公司應該把這類産品作為公司的明星業務來培養．要加大對這方面的資金支持。在技術上應充分利用和尋找國外已具有同等類似産品的廠商進行合作。

　　C 現金牛業務(Cash COWS，指低增長、高市場份額)

　　處在這個領域中的産品産生大量的現金。但未來的增長前景是有限的。由于市場已經成熟。企業不必大量投資來擴展市場規模．同時作為市場中的領導者。該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。

　　對于和達公司來說，其普通金屬焊接類産品即是現金牛類産品。由于進入市場的時機較早。産品價格不錯．每年能夠給企業帶來相當的利潤。因此對于和達公司來說，對于金屬焊接類産品，應該保持住目前的市場份額．把從這個産品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排檔杆的産品中去。

　　D 瘦狗型業務(Dogs，指低增長、低市場份額)

　　這個剩下的領域中的産品既不能産生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些産品沒有希望改進其績效。瘦狗型業務通常要占用很多資源。多數時候是得不償失的。

　　對于和達公司來說，普通塑料異型擠出和異型體複合擠出類産品因設備陳舊等原因。在國内已落後于主要競争對手。從公司戰略的角度出發，應該不斷對這一塊進行收縮．不必再投入更大的精力和财力，逐漸把注意力集中在激光焊接和排檔杆的業務上去。

　　通過運用波士頓矩陣分析，使和達公司明确了産品定位和發展方向，對于企業投資的選擇起到了舉足輕重的作用。但波士頓矩陣僅僅是一個工具．問題的關鍵在于要解決如何使企業的産品品種及其結構适合市場需求的變化。隻有這樣企業的生産才有意義。同時，如何将企業有限的資源有效地分配到合理的産品結構中去。以保證企業收益。是企業在激烈競争中能否取勝的關鍵。 　

波士頓矩陣在酒類營銷中的運用[2]

　　波士頓矩陣（BCG Matrix）是波士頓咨詢公司1960年為美國米德紙業進行經營咨詢時提出的分析方法，也稱成長——份額矩陣。以企業經營的全部産品或業務的組合為研究對象，分析企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題，尋求企業資源的最佳組合。波士頓矩陣從兩個方面考量品牌：一個是市場成長率，一個是相對市場份額。

　　以目前白酒市場為例，能經久不衰的酒品牌并不多，一些能維持三年五載的品牌已經是不錯的了，“一年喝倒一個牌子”成為白酒品牌中常有的事。酒類商品作為快速消費品，近年品牌鍊不斷延長，一個酒品牌往往有高中低檔全部的品種，同時為了實現品牌的差異化，總會有新品推出，這些變化就連“茅五劍”這些名牌，也在不斷采用。

　　因此酒類經銷商也必須不斷變換品牌品種，每一個經銷商都會有若幹處于不同狀态的酒品牌。雖然市場翻雲覆雨，酒品牌千姿百态，以波士頓矩陣原理歸納起來大緻有四種：

　　一、 新星品牌

　　品牌市場銷售增長率上升階段，在與主要競争對手競争中處于領先地位。這類品牌既有發展潛力，企業又具有競争力，是高速成長市場中的領先者，處于品牌生命周期中的成長期，被形象地稱為新星品牌，是企業發展的重點品牌，宜采取追加投資，擴大業務的策略。

　　二、 金牛品牌

　　品牌市場銷售增長率處于下降階段，市場份額占有率較高，品牌處于生命周期中的成熟期，銷售規模較大，能夠帶來大量穩定的現金收益，被形象地稱為金牛品牌。企業通常以金牛品牌，支持新星品牌、問題品牌或瘦狗品牌。企業通常的策略是維持其現狀，不再追加投資，以便盡可能地回收資金，最大限度地獲取利潤。

　　三、 瘦狗品牌

　　品牌的市場銷售額下降嚴重，市場占有率低，處于品牌生命周期中的成熟後期或衰退期。以對手激烈的競争下，利潤菲薄，銷售額下降，氣息奄奄。如果業務能夠經營并維持，則應縮小經營範圍規模，如果虧損，則應采取果斷措施，進行整合或退出經營。

　　四、 問題品牌

　　品牌市場銷售增長率處于上升階段，需要企業投入大量資金支持，但品牌的市場占有率不高，或存在着強大競争對手，或自己的營銷通路手段等有重大缺陷，但該品牌市場潛力看好。因此，要分析自身的實力及優勢，決定是否追加投資，擴大市場份額。

　　戰略應用

　　波士頓矩陣将企業的不同品牌業務組合到一個矩陣中，可以簡單明了地分析出企業經營品牌在市場中的地位，從而針對不同的品牌制定有效策略，集中企業資源，提高企業在市場中的競争能力。經銷商可采取三種不同的策略：

　　1.發展策略

　　采用這種策略的目的是擴大品牌的市場份額，甚至不惜放棄近期利潤來達到這一目标。這一策略主要應用于新星品牌，使新星品牌繼續提高市場占有率，拉大與競争對手的距離，逐漸成為企業的主要利潤源泉。同時也适用于問題品牌，問題品牌的關鍵是市場占有率與競争對手有較大的差距，而并非銷售利潤增長沒有空間，市場沒有前景。經銷商就要将大量資金投入到這部分品牌中去。

　　2.穩定策略

　　采用這種策略的目的是為了保持品牌的市場份額，增加短期現金收入，這一策略适用于金牛品牌，因為這類品牌能夠為企業掙得大量的現金。穩定策略也适用于部分問題品牌和瘦狗品牌。

　　3.撤退策略

　　采用這種策略的目的在于清理某些不景氣的品牌業務，以便把資金轉移到更有潛力的品牌上。它适用于瘦狗品牌和部分難于把握的問題品牌，這些品牌常常是虧損的。

　　示 例

　　某一酒類經銷公司經營A、B 、C 、D 、E、F、G7個品牌的酒品，公司可用資金50萬。經對前半年的市場銷售統計分析，發現：

　　1.A、B品牌業務量為總業務量的70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的75%，在本地市場占主導地位。但這兩個品牌是經營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至隻能維持原來業務量；

　　2.C、D、E三個品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現搶眼，C品牌銷售增長了 20%，D品牌增長了18%，且在本區域内尚是獨家經營。E品牌是高檔産品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競争激烈，該品牌其它兩家主要競争對手所占市場比率達到70%，而公司隻占到10%左右；

　　3.F、G兩個品牌市場銷售下降嚴重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競争中處于下風，并出現了滞銷和虧損現象。

針對上述情況，根據波士頓矩陣原理，采取如下措施：

　　1.确認A、B品牌為金牛品牌，維持原來的資金投入30萬元，以保證市場占有率和公司的主要利潤來源，同時也認識到A、B品牌已經出現了衰退現象，要認真找出原因，一方面尋找替代品牌，一方面盡可能地延長其生命力。

　　2.确認C、D品牌為新星品牌，雖然目前不是公司的主要利潤來源，但發展潛力很大，決定加大資金投放力度，加快發展步伐，擴大與競争對手的差距，力争成為公司新的利潤增長點。決定先期投入資金10萬元。

　　3.對F、G品牌果斷采取撤退戰略，不再投入資金，着手清理庫存，對滞銷商品降價處理，盡快回籠資金。

　　4.對E品牌投入研究力量，尋找競争對手薄弱方面，整合資源，争取擴大市場份額，使E品牌成為新星品牌。決定投入資金5萬元。餘下5萬元作為機動資金，以便在特殊情況下，對某品牌作側重支持。