企業管理的三不原則-tft每日頭條

随着國内制造企業的管理從粗放向精細轉化，外來的一些管理工具，如ISO标準化、TQM、6sigma、精益生産、SPC、QCC、5S、績效管理、阿米巴，不同程度地被引入到企業管理中。

要說這些工具無用，肯定不對。要說都物有所值，很多情形下，好像也不對。

據我所了解，企業導入這些管理工具的動機，基本上來自外部的壓力（如客戶要求、投标需要、政府獎勵）或宣傳（咨詢公司為主），極少數是自發的、主動的。對中小型企業，尤其如此。

華為很早期花巨資主動導入流程管理，内部阻力也很大，但任正非頂壓堅持，經過陣痛期，最終受益良多。從這點來看，任總的個人品質是頂牛。

然而，對大多數企業而言，各種管理工具被動引入，并沒有起到預期的作用，有的成為雞肋，有的甚至産生反作用。

比如，我比較了解的ISO體系認證，武斷些說，取得證書的企業中，80％成為擺設（給客戶看的，給認證機構交差的），對企業流程管理基本無用，15％有些作用，5％真有用（流程按企業實際策劃，執行到位，并形成不斷改善的機制）。

企業管理的三不原則（企業管理中的兩張皮現象）1

我認為，原因無外乎如下幾條。

一，企業既存的管理機制（即使未能标準化、人性化、長效化，但天然存在的），與新導入的管理方法不能有機融合，形成所謂“兩張皮”現象，執行時無所适從。正如，一張白紙反而更有利于創作出好的作品。

企業管理的三不原則（企業管理中的兩張皮現象）2

二，沒有一種管理工具是全球通、無副作用的（而咨詢公司通常隻強調好的一面、成功的案例）。不顧自身實際（行業、文化、成長階段等）、趕潮流式的導入，甚至互相攀比（諸如你搞5S，我來8S），能有什麼好的結果？

企業管理的三不原則（企業管理中的兩張皮現象）3

三，再好的管理工具，也需要落地，即流程再造。這個過程中，PDCA（策劃-執行-檢查-改善）的P是重點，也是難點，卻少有願意在這下功夫的。

四，高層不重視、少決心，資源配置不足。所謂“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。領導不力，先輸一地！

五，新的管理制度對員工培訓不足夠，理解不深刻，執行不到位，效果自然大打折扣。

如果能把以上幾條反過來呢？說來容易做來難啊，這麼複雜的事情，哪能随随便便成功！

好像寫了這麼多，對企業管理正面改善也沒啥用。那些别人踩過的坑，起碼您避開啊！