之前看了一篇文章，分析了HRBP的分為四個段位：

1、基礎服務型，隻能執行業務部門給與的任務，雞毛蒜皮的瑣事處理；如果遇到了困難，隻能就事論事的反饋環境客觀因素帶來的困難，對于思考和解決方案基本是0輸出。對于基層的HRBP來說，價值不在于專業，而在于服務。不是說這些基礎的工作沒有專業性，而是并不需要以專業提供真正的價值，而是提高服務意識，提高執行力和溝通能力。

但是，就段位來說，這個段位是組基礎的，是第一層台階，很多人就到這裡就停止了，做來做去就是發布職位，搜索簡曆，約約面試，甚至對于業務的職位來說，團隊都不需要HRBP來面試，本質上有點行政的味道。

2、第二階段的HRBP，支部建設到連隊的典型政策執行者。可以用比較專業的方法來解決用人“痛點”，見識相對比較廣，看到或者實施過一些學習的工具與方法論。在公司有完善的體系下，能夠發揮自己的一定能量，類似政策的執行者，文化的宣傳和實施者。不過也有一定的局限，比較走流程走套路，遵守制度，按規章辦事。

3、高級的HRBP是協同者，知其然并知其所以然，不隻是機械的照搬工具和理論，清楚方法論的限制條件和變量，能夠站在更高的角度來思考問題和看清問題的全貌。高級的HRBP會在管理與業務之間找平衡，幫助業務團隊發現并認可自己的“盲點”。這類HRBP是比較清楚業務的重點和難點，并可以根據業務和管理調整方法，與業務管理者進行互補、助推。這就要求和管理者有非常相近的思維，但又能夠從士氣上鼓舞呐喊，也能在流程中合理規避風險。

4、牽引級HRBP。幾乎是最高級的HR角色，參謀和軍師并存。不一定是最高級别領導人的軍師，也可能是某個部門的軍師，在執行人員管理過程中一旦遇到了困難，在加大執行強度的同時也會分析原因，找到症結後，引導業務團隊調整不夠清晰或不夠正确的方向，達到真正的給與建議并被業務管理者尊重建議的情況。

那麼，HRBP是人力資源三支柱模型中，最前端最接近業務端的職位，我們可以從微觀到宏觀的拓展，我們來分析下HR的整個部門的職位，可以分為幾個段位？

初級：執行層 服務層，不求結果，隻求過程的正确，對于工作内容，不喜歡甚至排斥，認為自己沒有話語權，每天做基礎事物但又不願意提升專業，面臨更大的挑戰。

中級：發現問題，并提出自己的解決方案；任何一家公司的人事管理都有一大攤子的複雜事物，有人的地方就有江湖，就有攀比，就有不公，就有社會。中級的HR，能夠深入江湖中找到問題的症結，并順藤摸瓜的找到可以改變的思路，然後給與管理者真實有效的改善方法。這類HR是對工作有熱愛且有要求的，希望能夠通過自己的智慧讓公司變的更好。

高級：智慧之光，理解戰略并延展戰略所需要的配備事項，助推業務的同時能提前防患于未然。這樣的HR基本都能大量的積累自己的知識與方法論，不僅僅是HR方面的專業知識，更是研究人、研究社會、研究體系、研究可持續發展，能與業務的領導探讨業務發展方向和人才發展方向的具體問題，并曆史的戰績能充分的表明智慧的正确。這樣的HR是老闆不可多得的左膀右臂，是軍師，是戰友。可能會懂心理學、經濟學、社會學、思維方法、管理學的大部分知識，并能夠為企業打造一支持續産出人才的培養體系，同時在得到授權的情況下可以營造一個積極向上的組織氛圍和企業文化。

神級：諸葛亮級别，懂企業發展的規律，經常能和CEO一起探讨企業未來的發展方向，并能夠發現CEO沒有看到的盲點。類似巴菲特的芒格，既能夠輸出智慧，又甘願當幕後人員。可能積累的智慧就是不光能懂得所有曆史運行的規律，社會學的規律，經濟學投資學的眼光，還有洞察與鼓舞人心的能力，其他所有的工具都隻是實現他智慧的手段而已，這樣人才基本可以獨立自己開設咨詢公司，賦能一大票創業發展的公司，并能夠扶植上市，目前我隻見到過幾位這樣的高人，确實多類似文曲星版的智慧了。

所以，想要提升自己的段位，請先提升自己的思維，不要停留在低水平的重複，當然每生一個段位，前一個段位的事物最好全部經曆過，打好牢牢的基礎，再提升才不至于是空中樓閣。