高書林：天虹商場總經理

在深圳海印長城小區裡開張了一家名為“微喔”的O2O 便利店，它的功能與順豐的“嘿客”相似，可以為顧客提供線上的下單、線下的提貨和退貨等服務。然而布局這家便利店的，既非電商也非物流，而是深圳的一家老牌百貨公司—天虹商場。

作為飽受電商威脅的百貨業一員，天虹對 O2O 這個概念并不陌生。早在半年多之前，天虹就已經對外公布了“全渠道戰略”，同時與騰訊微信、IBM 和富集融通等互聯網公司合作，希望打通線上線下的數據庫，激活多年來沉澱的會員熱情。

第一個成果就是“天虹微店”。這是天虹與富基融通合作的 App，顧客可以在其中看到天虹部分門店的商品，然後在線下單、付款，再選擇配送或者到店提貨。現在，“微喔”的出現無疑補齊了通往顧客的“最後一公裡”。

“我們是非常靠近消費者的，真正受到打擊的可能是品牌商和代理商，而我們已經到了最末端。”天虹商場總經理高書林說。對于他來說，線上和線下的零售業始終都要回歸本質，實體零售業的重心永遠都在O2O 的第二個 O（offline）上。

做個性化百貨

嚴格來說，傳統百貨并不是真正意義上的零售業，它做的是介于商業地産和零售之間的事：把眼睛放在品牌的吸金能力上，然後從專櫃的銷售額裡扣點，這種模式被叫做聯營。“其實換個說法就是平台，天貓也在做同樣的事，”高書林說道，“但是它圍繞消費者的需求管理了商品提供商。”

所以，高書林要解決的第一個問題，是了解消費者的需求—他們是誰，他們在買什麼，甚至他們未來可能買什麼。

移動技術有很多種方法可以實現這種想象。在天虹商場，顧客可以用跟會員卡綁定的手機号使用免費Wi-Fi。當你在商場行走的時候，每個經過和停留的地方都會被記錄在案——你在哪裡逗留得最久，又對哪裡毫無興趣？在室内設計裡，這條路線被稱作動線，可以幫助商場調整專櫃和商品的擺設。而對于天虹來說，相比通過購物産生的數據，顧客的喜好和潛在的購物傾向更有價值。

“很多裝 Wi-Fi 的商場都是遵循這種邏輯。”天虹戰略發展部副總譚曉說。在北京，銀泰百貨正在嘗試為用戶推送專屬的商場動線，而且在打通了線上和線下的會員數據的基礎上，即使面對初次使用商場 Wi-Fi 的消費者，銀泰也可以根據他過去在網上商店的購物行為，向他推薦其喜好的商品。

顧客還可以用更主動的方式把自己的喜好告訴天虹。在進入天虹微店之後，微店會提示顧客選擇訂閱自己喜歡的品牌，如果你訂閱了A品牌，就不會收到 B 品牌的促銷騷擾，并且得到來自A品牌的特殊優惠卷—這是不訂閱的人得不到的。天虹希望通過這種方式激勵顧客把喜好更多地表達出來，最好能和盤托出。

“這樣就相當于一個圖譜，過去的購物數據隻是他的一半，把未來購物需求加進來以後就變成了一個完整的人。” 富集融通的副總趙廷超說道。過去，天虹會把所有顧客都當成同一個人來看，但是未來不會，在最理想的情況下，每個人的微店都是個人化的、定制的，天虹有 400 萬的會員，就意味着可以産生 400 萬個天虹微店。

美國梅西百貨是個性化百貨的先行者。它自 2009 年 2 月開始推出“我的梅西”計劃，每星期都安排專員在試點商場裡蹲點，了解顧客的需求，為他們提供相應的商品。截止到 2012 年，梅西的利潤增加了一倍，股價從 2008 年的低點（不到10 美元）上漲了近 6 倍，最高達到41 美元。

“未來我們會做得更靈活，比如說你可以生成一個購物清單，我下個周末準備去買這些東西，提前一兩天通過微店提交，” 趙廷超說，“天虹會根據這個需求自動制定一個營銷活動，它不是大規模也不是大衆的，隻屬于你一個人。”

與顧客做朋友

除了遵循互聯網的規則收集數據，天虹逐漸發現，其實自己在了解消費者方面有着先天優勢——可以與顧客面對面交流的營業員。

“人和機器的關系，不能完全替代人和人之間的關系，人需要很多面對面的情感的互動，技術不可能完全颠覆掉這塊。”高書林說道。

在天虹微店，顧客與營業員互加好友，也可以通過任意商品的頁面直接與他們交流。“我們想與顧客建立一種弱關系，”譚曉華說，“如果他們願意，營業員可以私下通知顧客上新和促銷的活動。”

理想的情境是這樣：一位被困在辦公室的白領小 C 發信息給她鐘愛品牌的營業員小 D，問最近有沒有新貨，得到的答複是剛剛上架了一款适合她風格的毛衣。于是小 C 在下班之後火速趕往天虹找到小 D，試穿然後愉快地完成了這筆交易，小 C 和小 D也成為了好朋友。

為達到這種效果，微店項目的負責人徐凝娜曾經給天虹的員工連續做了十場培訓。從管理層、營銷部到營業員和收銀員，新技術的參與，讓每個崗位的職能都必須做出調整。營業員對微店的學習能力超過了她的想象—她們都是 20 歲左右的年輕姑娘，天虹微店就像是她們用慣了的微信加上淘寶的移動端。

作為技術的支持方，富集融通想走得更遠。“店員在跟顧客交流的過程中，就可以給他們打上标簽，比如愛買新貨，愛買打折的，” 趙廷超說，“以前百貨隻是用到店員的手和嘴，現在希望能用到他們的腦，人的能動性永遠大于機器。”富集融通希望把這些标簽作為數據彙總起來，把顧客區分成時間敏感型、新品敏感型和價格敏感型等，做更靈活和精确的促銷。

後台變革

從 2013 年 10 月至今，納入天虹全渠道戰略的百貨商場已經從最初的3 家擴展到 62 家，電子商務事業群正式成立，并專門設置了移動業務分部。

但對于高書林來說，這些都隻是前端的布局，是整個改革當中最容易實現的部分。“最重要的變革在後台，真正的難點也在後台。”高書林說道，訂單管理、庫存管理、價格管理、物流管理、客戶管理，百貨的整個商業邏輯正在被重塑。

要做到這些，首先要讓品牌商說“是”。在天虹微店推廣之前，譚曉華跟所有的品牌商開了一次會，不同于店員對微店的熱情，品牌商對新項目有頗多顧慮：店員能不能給商品拍好照？庫存怎麼同步？但是最深層的顧慮恐怕還是出于安全，共享數據之後會不會洩密 ?

在北京，上品折扣的中關村店在推行單品管理的時候也遇到了這個問題，它的解決方法是：用設備強制輸入，然後與品牌商分享這麼做的好處。上品折扣為每一名店員都配了一部手持 Pad，要求所有商品的信息必須錄入。同時，商品規劃部根據采集的數據制定一年 52 周的商品營銷計劃，每一周的計劃都綜合了以前的銷售數據分析、物價水平變動、市場流行趨勢、氣候變化、商圈地域的特定需求等綜合因素，使計劃可以細到指明某一品類的某一單品、建議價格區間、顔色等具體指标。這些計劃信息完全向品牌供應商開放。

在單品管理的進程上，天虹給了自己足夠的耐心，把全部完成的時間點定在兩到三年之後。屆時它還要解決更多的問題，比如統一實體店、PC端和移動端的商品，實現價格和庫存的同步，與馬雲的菜鳥合作，甚至建立自己的物流。