電商時代，通過互聯網推廣業務已經成為了企業運作的常态，網絡推廣部門或者網絡運營部門也成為了現代企業運作的标準配置。随着對互聯網營銷的依賴程度不斷升高，競争對手也在不斷增加，導緻了推廣的費用越來越高，而效果卻越來越差。

在競争者較少的情況下，網絡營銷隻是“有”和“沒有”的區别，這個時候隻要做了，基本都有不錯的效果。但随着市場競争的加劇，現在演變成了“強”和“弱”的區别了。

有很多企業負責人，本身對互聯網的認知并不深，對推廣相關的知識更是淺薄，所以在管理推廣部門或者人員的時候，采取的都是粗放或者錯誤的方式，這樣的模式導緻了很多問題，下面例舉幾個常見的問題：

1、推廣人員與負責人無法有效溝通，不是老闆亂定考核标準就是推廣人員忽悠負責人。

2、錯誤的數據分析，導緻戰略定位的偏差，利潤下降嚴重。

3、推廣部門人員得不到支持和理解，不斷流失人才。

是什麼原因導緻了這種情況發生呢？我認為大概率是負責人管理邏輯偏差的問題。

過去對人員的管理，一般采取KPI的形式，其實是比較落後的。因為互聯網與傳統經濟模式上本就有很大的差别。具體有以下幾個不同：

關于推廣開支：

傳統模式：通過固定投放目标來預算費用，一般廣告都是有明确報價的，所以預算可以提前确定。

電商模式：由數據變化而調整，前期制定的開支預算變化較大，而且調整頻率高。

關于市場規模：

傳統模式：市場規模可評估性強，資源投入容易做計劃。

電商模式：市場規模變化快，可能瞬間爆發增長，資源投入不易把控。

關于業績變化：

傳統模式：變化周期較長，變化幅度相對較小。

電商模式：變化周期短，變化增度可能呈幾何式，不易把控。

關于人員能力：

傳統模式：人員經驗和技能使用周期長，積累效應大。

電商模式：技能可用周期短，積累效應小，更注重适應及學習能力。

根據以上的差異，在推廣部門人員的管理上，就不能采取傳統方式的管理模式。因為互聯網對變化反應能力，管理溝通頻率，動态數據分析，市場監控跟蹤等有更高的要求。當然，相對應的收獲的速度更快，上限也更高。

具體的管理細節和技巧，後面的文章會分解來分享，今天先解決一個問題，就是考核邏輯，這主要是針對半路轉型或者準備轉型的負責人參考。

1、在剛進行電商化的時候，企業負責人應該采取“多過問，少幹涉”的方式進行管理。一方面“多過問”有助于提升緊迫感，“少幹涉"是避免主觀制定出不合理的方案，從而導緻相應人員責任缺失。

2、對于推廣人員，多問結果，少問專業。因為技術類員工很樂于談專業，最後自己沒聽懂不說，還忘了溝通的目标。問結果的目的是評估相關人員是否對結果有預估，是不是有信心，而且問結果有助于施加一定壓力。

3、對于推廣部門，如果是新成立的，分組形式比獨立模式更好，因為前期無法拿到合理數據，那麼擇優就是個可行的方法。但這方法不能高頻率，因為容易導緻員工失去安全感。

4、考核方式盡可能采用結果導向，而不要采用工作量導向。很多企業老闆習慣了銷售那一套，比如必須打多少電話，必須拜訪多少客戶等等，這是一種隻要數量不要質量的模式，容易導緻隻有結果沒有成果。采用數據平均法來考核，比如多個同崗位或多個同工作内容的員工，在進行一段時間後，計算工作量與成果的平均值，然後得出一個平均以上的考核目标，即保證了可完成性，又保證了總增長率。但不可高頻率變化，不然也會有負作用。

以上部分是作為剛轉型電商或準備轉型的企業負責人的參考。更多細節性的技巧以後逐步分享，歡迎關注。