來源：第三隻眼看零售 作者：張思遙

鮮豐水果突然按下快進鍵！

從今年3月開始，鮮豐水果平均以每個月“攻克”一座城市的速度，先後進軍武漢、鄭州、天津、成都、福州市場。就在不久前的5月23日，鮮豐水果與羅森便利合作開出一家複合型門店，嘗試“水果 便利店”經營模式。

鮮豐水果副總裁吳濤表示，未來不排除向包括羅森在内的第三方零售企業輸出品牌及供應鍊，借助區域加盟快速發展。這意味着，鮮豐水果不滿足傳統的單店加盟模式，而是希望像羅森那樣進行區域複制，從而實現裂變式擴張。

鮮豐水果将異業合作提上日程，背後是整個水果行業巨變。今年1月11日、22日，百果園、鮮豐水果先後迎來了各自的B輪融資，資本為水果店擴張提供充足彈藥。

百果園宣布完成15億元融資後，在線下開放加盟，進一步提升其開店速度；在線上則通過數字化改造實現線上線下融合，據百果園透露，其目标是在2020年将線上銷售占比做到40%以上。

鮮豐獲得紅杉資本領投的B輪融資後，計劃通過三項工程完善其水果産業鍊運營能力，即深耕供應鍊，推動全球水果基地建設；加速布局冷鍊物流基地；從信息化投入方面提升顧客體驗與運營效率等方面。

兩大水果連鎖店在一個月内相繼獲得融資，這是頗具标志性的事件。上升到産業層面，水果終端之戰一觸即發。全國性品牌并購加快，區域性企業抱團取暖，加上阿裡、京東等電商巨頭入局，使得各路水果玩家進一步切分市場份額。例如在鮮豐水果瞄準的華中、華南、華北等市場中，包括易果生鮮、百果園、果多美等多個品牌成為競品。

鮮豐水果是在嘗試一種新路徑，即結合百果園與易果生鮮兩種發力模式，即在門店端利用其運營标準與業務體系開放特許加盟，正面應戰百果園。在公司戰略層面，則針對類似于羅森這樣的目标企業輸出水果解決方案。從這一點來看，易果生鮮此前與全家合作嘗試“便利店 生鮮”經營模式，或許也為鮮豐水果試水新業态提供參考。

與時間賽跑

規模擴張是第一要務

在水果連鎖專業店業态中，兩大品牌幾乎同時提出“萬店”計劃，一個是以近3000家門店居于行業第一的百果園，另一個則是憑借1500多家門店跟随其後的鮮豐水果，使圍繞北京、合肥、武漢、重慶、深圳等區域展開的卡位戰逐步打響。随着百果園從全面直營轉為開放加盟，其擴店速度必然同比加快。對于鮮豐水果來說，搶占水果連鎖品牌頭把交椅，鞏固現有市場份額的難度随之增大。

鮮豐水果作為同業态排名第二的連鎖品牌，在引入資本、開拓市場等方面占據的資源優勢，相比較百果園來說略遜一籌。《第三隻眼看零售》了解到，重慶市場便是鮮豐水果與百果園正面交鋒的典型案例。據“上遊财經——重慶商報”報道稱，鮮豐水果于2017年在重慶同時關閉數十家門店，接盤者正是百果園。

原因在于，鮮豐水果重慶分公司成立于2015年6月，其法定代表人正是重慶一家本土連鎖企業的老闆，即“超奇果業”。而在2017年6月時，百果園與超奇果業達成戰略合作，并宣布開出47家門店。如此一來，超奇果業便将此前開放給鮮豐水果的經營合作權收回後移交給了百果園，導緻鮮豐水果關店。

資本助力使得百果園通過并購區域品牌迅速占領新進市場。另一方面，百果園在獲得15億元B輪融資後，宣布開放加盟，并計劃以此為起點，建立生态圈，實現從單一公司從向生态型組織的全面轉型。百果園董事長餘惠勇在談到“萬店”目标時表示，“畢竟單個公司的資源，包括人、财、物都是有限的。但一旦把百果園變成賦能型平台，向整個社會面敞開，實現這個目标就不是一個難事了。”

夾擊之下，鮮豐水果要想達成“百城萬店”計劃就需要在現有基礎上提速開店，同時保障單店盈利能力不受影響。吳濤告訴《第三隻眼看零售》，“華中、華北、華南區域還有很大的市場份額等待分割，我們不排除尋找具有相似客群結構與消費場景的業态進行合作，例如開放區域加盟來提升品牌競争力。”

此次與羅森試水“便利店 水果店”，是鮮豐水果的最新嘗試，未來有可能向羅森體系内其他門店推廣。這意味着，羅森的加入有可能幫助鮮豐水果提升顧客消費頻次。試想一下，消費者中午去便利店中購買鮮食作為午餐，順帶購買蔬菜沙拉、水果拼盤等品類作為補充是一種相對自然的關聯購買

另一方面，引入類似于羅森這樣的戰略合作方，并展開區域合作，将有利于鮮豐水果快速布局區域市場。從運營角度來說，以企業形式加盟意味着鮮豐水果在管控門店品質，獲得當地供應商資源、物業資源等方面将占據優勢。同時，鮮豐水果借此也可逐漸成為一家品牌運營公司，以輕資産運作形式獲取增量。

鮮豐水果創始人也曾表示，鮮豐水果實際上是一家水果供應鍊公司和品牌運營商。在千餘家門店中，屬于鮮豐水果的直營店隻有8家，其餘均為加盟店，而鮮豐水果的批發業務更是占到了銷售額的三成，其負責批發業務的品牌叫做“水果碼頭”。

形成産業閉環

聚焦供應鍊、信息化、線上線下一體化

參考百果園、鮮豐水果近期動作來看，專注于水果終端零售店的階段逐漸過去，行業巨頭大多将産業鍊建設、打造水果生态圈等戰略納入規劃。“鮮豐水果很早之前就倡導生态圈的理念，我們将企業、果農、供應商、家人（同事）、加盟商、顧客以及政府組成一個緊緊圍繞水果的生态圈，讓生态圈内的每個部分得到有機增長”。吳濤告訴《第三隻眼看零售》。

據吳濤透露，鮮豐水果在2018年初獲得B輪融資後，便從三個方向确立了企業重點戰略。首先，它計劃在全球推動水果基地建設，深耕水果供應鍊。與國内一些水果連鎖店從批發市場或者大型水果貿易商拿貨不同，鮮豐水果的供應鍊一直延伸到基地一級，也就是與産地的農業合作社直接對接。這有利于鮮豐水果獲得高品質、價格穩定的類定制化産品，提高了整個供應鍊的穩定性與可靠性；同時，也能夠減少中間環節，提升産品優勢。據吳濤透露，同等品質的水果，鮮豐水果提供的要比從市場批發有20%的價格優勢。

其次，布局冷鍊物流基地，提升供應鍊效率是鮮豐水果的第二大方向。舉例來說，鮮豐水果的配送中心基本實現了商品的“零庫存”，數據顯示，鮮豐水果配送中心的周轉天數為1.7天。目前，鮮豐水果在杭州、甯波、溫州、上海、合肥和重慶擁有6大水果專業冷鍊倉儲，容量3600噸，高峰時日吞吐量達到2000噸。

最後，鮮豐水果籌劃在信息化建設方面加大投入，從而優化運營效率與顧客體驗。例如就在四天前，鮮豐水果與某服務商達成城配供應鍊優化系統合作，計劃搭建一套智能化的城市配送動态數學模型，以此縮減物流環節的排車時間，優化配送路線，下同貨車人路店六要素。

這是因為，水果産業不是工業品，難以快速響應市場變動。一方面有可能導緻産生過剩，影響市場價格；另一方面則有可能阻礙營收增長。舉例來說，百果園曾表示其過去基本上保持每年以60%至80%的年化收入增長，而今年預計在50%至60%之間。為此，提升供應鍊效率、降低産業鍊成本即成為行業痛點，同時也為鮮豐水果、百果園這樣的行業巨頭提供了發力方向。

以交易平台為例，百果園為了實現交易互通，它将所有的供應商搬到線上，使其實現到貨後隔日交割，在此過程中至少先支付50%的貨款給到供應商，以此保證對方的現金流比較充裕，可以再去阻止産品供應。據百果園相關負責人表示，“我們正在實現一個買方隻有百果園，但擁有多賣方的交易平台。預計在今年底，百果園計劃開放該平台，從而構築一個B2B平台。”

由此可以看出，百果園的布局不僅滿足于成為水果連鎖店的老大，它還想做一個水果産業鍊多方賦能的生态系統。例如在談到B輪融資資金用途時，餘惠勇表示，“我們圍繞整個産業鍊，從顧客這一端開始，一直要達到種植端。是比較大的一個布局。”餘惠勇說。

在此背景下，鮮豐水果要想實現突圍，大體上隻有兩條路可走，其一是依照百果園此前的發展路徑，從種植、供應來呢、銷售、營銷服務、交易、金融以及大數據信息化等方面逐步優化，從而提升供應鍊能力，為日後向産業鍊上遊延伸，轉型為賦能型平台打下基礎。其二則是另辟蹊徑，例如通過開放區域加盟，重點發力水果碼頭B2B業務等形式獲取市場占有率。

《第三隻眼看零售》認為，想做水果生态圈領導者的人不會隻有百果園一家。在供應鍊、零售終端甚至是單品領域，都有諸多希望成為新龍頭的勢力伺機而動。水果連鎖品牌正在從産、供、銷環節拉開全産鍊混戰。【完】

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