編輯導語：企業内部各個部門以及各級組織之間往往會進行跨部門/跨組織協作，但是有時候難免會存在一些壁壘，這是不少企業的痛點。跨部門協作時，如果協作不好可能會有不小的麻煩和問題，同時還會影響工作效率。跨部門協作應該如何有效推進，這是不少人應該仔細思考的問題。

哈喽，大家好呀，之前跟大家講過跨部門溝通如何有效避坑，那麼今天咱們一起來聊聊跨部門的協作如何有效的去推進。

對于稍大一點的公司，跨部門之間的協作是再常見不過了，有的是基于共赢的協作，但有的卻可能是來自老闆的要求。并且公司的規模越大，公司内的部門劃分就越細，涉及到的部門也會越多。同樣一件事，在創業公司可能幾句話、一兩天就能解決，但放到大公司可能多個部門一兩周都解決不了。

一、為什麼跨部門協作比較難

首先畢竟創業公司的産品的體量并沒有多大、在産品模塊以及技術架構上并沒有劃分的那麼細緻，可能整個産品一共才三四個産品經理 ，所以要改哪個地方，幾個産品經理一商量達成一緻，就開發上線了。

但對于體量較大的産品，彼此之間職責劃分比較細，可能産品中一個頻道就由一個幾十幾百号人的大部門負責，而這個頻道下的每個模塊又由不同的小團隊負責，頻道與頻道之間、模塊與模塊之間都是由不同的部門、團隊負責，整個組織架構複雜度一下提升了N倍。

同時整個産品底層的基礎能力也會被拆分由單獨的部門負責，例如：搜索功能由公司統一的搜索部門負責、智能推薦由公司大數據部門負責等等。

而且有很多公司也會把開發同學單獨拆分出來形成公司統一的研發中心，負責對接公司内的所有部門的開發，各個部門有需求，走流程提給研發部門進行排期。

其次創業公司的人員也不多，也沒有太多KPI相關的考核，整個團隊的目标都是一緻的，彼此之間的溝通也很順暢、做事都是圍繞同一個目的。

而在大公司，考核機制比較完善，每個部門都背負自己的KPI，部門與部門之間其實并沒有一緻的方向，都各自優先管好自己手頭裡的那攤事，因此有些是你的核心需求，但卻跟對方的KPI沒有任何關系。

因此在以上的背景下，我們需要調整改動我們的産品邏輯，需要涉及到的業務部門自然而然就會很多，而且目标不一緻，互相之間的溝通協作也并不會那麼順暢，這就導緻了在大公司裡跨部門合作推進變成一件比較難的事情。

二、跨部門協作中常見問題

1. 事情啟動不了

當決定要做這件事情，需要跟其他部門協作時，你一直在跟對方對接（不管是産品、運營、開發還是其他職能人員），聊來聊去要麼對方不太願意搭理你，要麼是聊了很多花費了很多時間，但是對方一直不給你反饋。

這種情況可能一是對方不知道做這件事對他們的好處，俗話說“無利不起早”，在公司内也是一樣，所以他們不想做這件事。

再就是你可能找的人不對，他可能不負責這個業務，而Ta也沒有告訴你，再或者Ta隻是一個小兵，而且也沒有把這件事向上彙報，一直在這拖着、敷衍了事。

2. 事情推不動

好不容易事情已經啟動了，但是一直沒有進度，每次問都是在排期，或者排了期之後因為各種原因在延期，每次都是說盡快開始，但都隻是口頭說說而已，排期一而再，再而三的往後延期。

這種情況可能是對方可能确實比較忙，把你的這個放到優先級較低的位置上，而且好像延期對他們也沒有什麼損失，所以晚點給你做也可以。

3. 部門之間步調不一緻

對于需要兩個以上部門的協作，互相之間的步調很重要。例如：對于一個需求，部門A已經開發完成了，依賴部門B的接口，但部門B卻還沒開始開發，而部門A此時還有一堆部門内的事情要做，不可能一直在這等着，這種情況下，他們隻能停下你的需求做其他的事情了。

終于等到部門B開發完成了，準備找A部門聯調接口時，A部門此時卻在做另外一件事，需要一個星期後才能抽出人力來聯調，而這時部門B也無法等到下周，他們也轉而先去做的别的事情了，這樣下來等到這件事做完上線，幾個月過去了。

最終是事情的進展緩慢，每次開會都挨批，而自己也耗費很多精力跟時間、身心俱疲。

三、如何更好的推進跨部門協作那麼對于這種跨多個部門的業務合作，如果才能更好的去推動的，接下來就跟大家分享一下自己在日常工作中的經驗總結，希望能對大家所有所啟發與幫助。

1. 明确協作方&各自分工

首先，我們需要先自己理清我們要做的是一件什麼事情，我們可以羅列一下需要協作支持的部門有哪些、每個部門需要做什麼事。

通過這個步驟主要幫我們理清思路，清晰的知道這件事情參與方，以及每個參與方的分工。

因為有些時候我們如果不梳理，清晰的羅列出來，協作方一多，我們的思路會一直處于一個比較模糊的狀态，最後自己都懵了，還怎麼協調這麼多部門一起幫你幹活呢。

同時我們也可以提前想一想這件事能帶給對方什麼好處，因為畢竟是協作共赢，還是要找一些合作共赢點，或者做這件事情的價值（當然如果是純公司大老闆的需求，這就好說了）。

2. 召集各協作方開碰頭會

羅列完每個協作方的分工之後，接下來我們就需要召集各協作方，介紹這件事情的背景、價值等，以及需要每個部門做的事情。

這個過程之前最好先同對方提前溝通一波，讓對方知道這件事，事先有個準備，也讓我們提前了解一下對方态度。

依據事情重要性不同，比如許多事項你決策不了，那就需要把彼此的領導都叫上，在會上讓領導之間溝通博弈，要不要做，究竟怎麼做。

領導們達成一緻了，底下的人就按達成的協議推進就好了。

3. 郵件同步會議結論

對于會上達成的協議，為了避免出現變故，一定要有“白紙黑字”的“證據”，所以會後一定要整理出一份會議結論，需要那個部門做什麼事情，一一羅列出來，最後抄送與會人以及相關領導，将郵件發出。

有了這封郵件，大家彼此會對自己負責的部分有更充分的了解，也不敢輕易的反悔。

4. 确定協作方順序

有時候針對這件事，各個協作方是可以同步開始的，但有時候一個協作方的工作開始需要依賴另一方完成。

那麼這個階段我們需要對各個協作方做一個排序，先做哪個，後做哪個，還是可以一起同步進行。

5. 确定協作方排期

當我們與各個協作方達成一緻，并且明确了各協作方順序之後，接下來我們就需要跟各協作方确認排期了，例如：什麼時候開始，什麼時候結束，什麼時候可以連調等等。

如果各協作方之間是串行的關系，即部門B要開始必須依賴部門A工作結束，那麼我們先需要确認部門A的排期，等部門A排期出來之後，再基于這個時間去找部門B的排期，依此類推。

如果各協作方之間是并行關系，則可以同時勾兌确認彼此的排期。等所有排期出來之後，我們可以再根據各自排期長短情況去溝通，比如有的部門排期較長，無法滿足我們的時間點，那麼我們可以單獨去協調優先級。

等所有協作方的排期出來之後，而你對這個排期也比較滿意，那麼接下來最重要的一步還是發郵件，把每個部門的排期，關鍵時間點都通過郵件同步出來，彼此的時間點都比較透明，這樣也能給大家一定的壓力，白紙黑字，自己出的排期也不好再延期。

當發出各個協作方排期的郵件之後，協作方彼此的工作都一目了然，接下來的工作其實就很輕松了，我們隻需要盯着排期時間表，不定期詢問一下進度就可以了。

經過這一系列的拆解，許多模糊不明确的、理不清頭緒的事情都會變得清晰起來，也讓你的心裡更加“有底”。如果遇到跨多部門的協作，大家可以嘗試使用上邊的方法，當你用過幾次之後，再遇到類似的問題相信也會遊刃有餘。

#專欄作家#

HQ，公衆号：産品那些年，人人都是産品經理專欄作家。社交路上不斷前行的創業産品汪。關注社交社區，打過工創過業，擅長産品規劃與設計，純幹貨，不摻假。

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